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#环球旅讯#揭穿短租业的迷思：收入是虚荣，盈利才是务实( 二 )


比如 ， 管理着10万套公寓（多为休闲用途）的度假租赁管理平台Awaze并不是独角兽企业 。 度假租赁平台Interhome、村社预订平台Sykes Holidays也是类似的情况 。 相比之下 ， Vacasa、OYO和Sonder在短短几年内估值就超过10亿美元 ， 跻身独角兽行列 。
去年10月 ， 投资者以4.8亿美元的价格将Sykes Holiday出售给私募公司Vitruvian ， 几个月后又进行了重新投资 。 另一方面 ， 软银如今对OYO的超高速增长战略产生了质疑 ， OYO近期也解雇了数千名员工以重组业务 。
经过上述的对比 ， 短租行业应该思考 ， 究竟战略的重点是什么？
投资发展盈利的能力
短租行业的所有参与者 ， 都应该追求可持续的发展模式 ， 比起关注风投或私募公司 ， 企业更应该关注自身盈利能力的提升 。 只要关注对的指标 ， 短租技术服务商和运营商都能实现这一目标 。
AJL认为 ， 下一波整合浪潮将发生在技术领域 。 过去一年多以来 ， GSV & Insight Ventures收购了多家度假租赁技术公司和服务提供商 ， 包括Bizcor、Bluetent、Rental Guardian、Virtual Resort Manager、iTrip Vacations和LiveRez等 。 技术领域随后将迎来更多的并购活动 。
垂直和横向领域都将同时迎来整合 ， 技术企业既会通过收购竞争对手实现增长 ， 也会拓展其它垂直领域 ， 增强产品服务的独特价值 ， 吸引更多客户并增强企业的生存能力 。
短租定价技术服务商Beyond Pricing前CEO Ian McHenry也曾表达过类似的观点 。
但扩展新的垂直领域并非易事 。 技术提供商需要明确下一步的方向、合理的时间周期和可执行的战略 ， 来推动目标的实现 。
短租技术服务商需要思考：是否有必要在自己的方案中加入收益管理的功能？或者应该采取平台定位的策略 ， 通过合作商接入第三方的管理功能？如何给新产品定价？客户教育和交互环节中的要素是什么？
AJL认为 ， 企业应参考客户需求和市场数据来进行分析 ， 并制定策略 。
根据Transparent针对物业管理公司进行的调查 ， PMS和渠道管理技术被短租运营商广泛采用（约占80%） ， 但运营技术被采用的占比只有20% 。 这似乎有悖现实的情况 ， 因为实际上 ， 创造需求并不是短租行业所面临的挑战；而如何提高运营效率、针对客户期望协同运营与技术之间的潜力、并简化流程 ， 一直都是运营商需要思考的问题 。
从这个角度来看 ， 短租行业需要更加专业化的方案 ， 同时也需要关注收入和入住率之外的其他指标 。
作为传统酒店住宿业的补充选项 ， 短租行业正在建立自身的标准、模式和最佳方案 ， 许多流程也都受到了酒店业的启发 。
另一方面 ， 短租和酒店在产品和成本结构上存在许多差距 。 将酒店或航司的收益管理模式直接套用到短租企业 ， 这一做法欠缺考虑 。
不论入住率如何 ， 酒店的固定成本一般都高于度假租赁业务 ， 因此酒店相对更需要关注收入 。 短租则不一样 。 闲置房源（除非是租赁的房源）只要没有客人入住就不存在固定成本 。
如果以收入和入住率作为衡量标准 ， 物业经理可能会接受赔钱的订单 ， 这就是亏损的起源 。
将收入增长优先于利润增长的收益管理模式 ， 对于短租行业而言并不适用 ， 短租企业应该首先从各个房源（或可比单元的总和）的可接受订单的成本结构入手 ， 建立合理的定价策略 。
执行这一策略的唯一途径 ， 便是结合专业知识与匹配的技术方案 。
物业管理公司与业主签订协议的方法各不相同 。 有的公司会按净价（不包括销售成本）设置佣金 ， 有的则会根据整体租金设置佣金 。 物业管理公司也都会根据业主提供不同标准的服务 ， 为不同业主制定精准的定价策略 。
定制不同的策略和方案 ， 需要结合每个短租运营商和市场的不同情况 。
专业化是物业管理公司成功的一大要素 。 但希望兼顾规模发展并保持盈利的企业 ， 需要思考一些问题 。


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