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携程回应轮岗轮休真相是什么？携程回应轮岗轮休事件始末( 三 )


携程同样如此 。
掉入泥沼之中的携程 ， 传导而来的是业务走入低谷 。 2019年第二季度 ， 携程净营业收入87亿元 。 归属于携程股东净亏损4.03亿元 ， 同比下降116.79% 。 有媒体统计 ， 二季度以来 ， 携程股价已下跌32% ， 市值蒸发达600亿人民币 。 同时 ， 对比近几年的财报 ， 也显示携程的业绩逐渐走入低谷——2016年净营业收入同比增速高达76% ， 2017年腰斩至39% ， 2018年则进一步降至16% 。
不变则废 。
携程的转型并不是今年才发出来的信号 。 携程机票事业群 CEO 熊星在接受媒体采访时表示 ， 最初在 2015 年并购去哪儿网的时候 ， 其实当时去哪儿的机票技术团队能力是超过携程的 ， 只是他们原来能做到 10% 的差价 ， 但后来却只能做到 2%、3% ， 显然这样的差价远远不够 。
如此看来 ， 携程只是消灭了一个竞争对手 。 如业内人士所言 ， 去哪儿的狼性执行 ， 去哪儿的在技术方面的先天优势 ， 携程驾驭不了 。
由于行动缓慢 ， 创新不足 ， 携程“大公司病” ， 在体制上僵化 。 “资源总是向传统优势部门 ， 比如机票、酒店业务部门倾斜 ， 传统部门做不完 ， 其他的BU就没办法起来 ， 这样其实是很不利的 。 ”携程CEO孙洁如是强调 。
一个抓战略进行高屋建瓴的设计 ， 一个抓执行 ， 事无巨细地调整 ， 这是目前携程双J组合（梁建章James和孙洁Jane） 的改革 。
他们主导携程进行了一次组织架构调整 ， 变成了事业部制 。 BU制 ， 也就是在传统业务的架构下 ， 让规模较小的创新业务也拥有自己可以完全支配的团队 ， 尽管有时候只是一个5-6人的小规模团队 ， 也允许他们用最快的速度来试错迭代、相应用户需求 。
BU制实际上是在重新梳理扁平化的组织架构 ， 也是一种放权的表现 ， 想要破的是效率的问题 。 据了解 ， 目前携程有60条产品线 ， 除了最开始的机票、酒店和度假产品之外 ， 其他几乎都是通过BU制诞生 。
然而 ， BU带来的灵活性、分散性 ， 但是 ， 最大化的资源协调能力又丧失了 。
一位携程的高层表示 ， 在当时 ， 市场竞争非常激烈 ， 携程内部也有近二三十个产品 ， 但在以往的组织架构下 ， 所有服务人员都是一个部门 ， 所有的技术都是一个部门 ， 所有产品都是一个部门 ， 部门底下再会分 ， 酒店归酒店、机票归机票 ， 这就导致机酒这样的“现金牛”业务对创新型业务形成了话语权上的压制 。
对这一问题 ， 双J给出的方案是 ， 建立CPC委员会制度 ， 除了CPC ， 还有产品委员会、营销委员会、业务委员会、战略委员会和服务委员会等 。 相当于 ， 具体问题具体响应 ， 尤其是在应对服务和危机解除方面的问题时 。
携程对内的组织结构调整效率如何 ， 尚需要时间检验 。 然而 ， 如何应对外部的竞争则是一个生态建构等更宏观面上的事情 。
OTA本是一门高毛利、盈利能力稳定、扩张的边际成本低的好生意 ， 换言之 ， 行业的壁垒并不高 。
如今在OTA领域 ， 四方来犯 。
同程艺龙与马蜂窝达成战略合作 ， 并在生态下持续布局；飞猪也依托阿里大生态获得了支付宝、淘宝等阿里系超级APP的流量支持 ， 资源与现金流都极其充沛 。 虽然携程系也试图用逼迫站队、价格战、封杀、断供的伎俩围剿竞争者 ， 但背靠巨头流量的后来者们 ， 抢占市场的速度并不亚于当年的携程 。
比如 ， 在生活服务领域 ， 美团酒旅以及飞猪对携程的包抄 。
2014年6月 ， 美团酒店事业部成立 ， 增长某种程度上依赖于高频次的餐饮等日常消费 ， 向低频的酒店、机票等业务导流 ， 订单数量快速增加；2018年5月 ， 飞猪推出OTM模式 ， 对携程传统的OTA造成了一定程度上的挑战 。
尤其是美团酒旅 ， 在战略节奏上考量 ， 美团打出“到家”和“到店”两大长板之后 ， 酒旅是美团要划出的第三条增长曲线 。


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