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携程回应轮岗轮休真相是什么？携程回应轮岗轮休事件始末( 二 )


OTA发展的三个阶段 ：国泰君安证券研究
携程回应轮岗轮休真相是什么？携程回应轮岗轮休事件始末
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携程在这波红利中崛起 ， 中间经历了2013年的吞并战争 ， 携程一举拿下艺龙、去哪儿之后 ， 摘下OTA老大的桂冠 。 同时 ， 携程也不断地向线下布局 ， 建立线下服务中心 ， 把电话呼叫中心服务和网络服务相结合 ， 进一步夯实了“机+酒”两大业务 。
携程这一“鼠标+水泥”的商业模式 ， 也成为了中国式的OTA中介模式 。
“携程在成立的前八年 ， 基本上按照两年机票、两年酒店、两年度假、两年商旅的阶段性目标来建立自己的核心竞争力 。 ”业内人士如是评价携程模式的拓展速度 。 尤其是在2007年到2010年 ， 携程打着望远镜也找不到对手 。
这期间 ， 在行业内携程系的产品深度和丰富度不仅领先 ， 而且还积累了相当的规模优势 。 据相关数据显示 ， 截止2017年携程的在线住宿规模占到46% ， 是第二名美团（14%）的三倍多 。
时至今日 ， 携程在OTA行业的老大优势也看得见 ， 携程拥有较大规模的用户群体 ， 其在低中高端、线上线下、国内出境等方面业务的布局齐全且具有一定规模 。 同时 ， 携程在中高端酒旅上具备优势地位和相当的盈利能力 ， 尤其是在商旅上的优势 。
这也是梁建章所津津乐道的 ， 携程血液里流淌着盈利的基因 。
【携程回应轮岗轮休真相是什么？携程回应轮岗轮休事件始末】然而 ， 好日子过多了 ， 坏日子也不远了 。
在机票业务上 ， 受到直销政策的冲击 ， 即2015年 ， 国资委要求国有航司提升机票直销比例、降低代理费用后 ， 三大航空的直销比例从20%提升至50% 。 2016年2月 ， 民航局下发规定 ， 机票代理商不得额外加收服务费 ， 再次压缩了这项业务的盈利空间 。
“携程的交通票务业务已经成为一种流量的入口 ， 而不是盈利的突击点 。 ”业内人士如是说 ， 在相对透明的代理机制下 ， 携程的大头收入 ， 已经从盈利转为亏损 。
而携程在住宿业务和旅游业务上则受到阿里系飞猪、美团酒旅的挑战 。 这部分会在下文中做论述 ， 这里想分析的是 ， 携程“鼠标+水泥”的业务模式带来的基因困局 。
首先是 ， 携程的用户画像偏商旅 ， 位居一二线、中高收入人群居多 ， 这与目前移动互联网化的年轻群体产生相悖 。 换句话说 ， 携程的客群在规模上不容易维持 。 另一方面 ， 在下沉或者年轻消费群体中崛起的平台容易对携程进行超越 ， 美团酒旅的的成长就说明了问题 。
其次 ， 携程基因来自传统服务思维 ， 在To C和to B两大能力的拓展上 ， 缺少效率和灵活性 。 这也是为什么携程不惜从二级市场上 ， 从百度手中拿下去哪儿 。 因为 ， 去哪儿能够带给携程的不仅仅是年轻人群的增量 ， 更重要的是 ， 去哪儿有着强有力的技术基因 ， 带给携程的是从技术维度的降维打击 。
同时 ， 携程的数字化、移联网化的短板来自服务中心 。
据携程内部数据统计 ， 自从 2000 年设置呼叫中心后 ， 到 2003 年时 ， 客服人员已经由过去的 200 多人增至 1000 多人 ， 到今天 ， 携程在全国已经有客服人员1.5万左右 ， 12 个呼叫中心 。 可见其中的带来高成本的维护 ， 以及在转型上的阻碍 。
不难发现 ， 携程的护城河垒得并不高 。
不变则废
实际上 ， 携程的问题暴露得很快 。
携程遭遇危机的余温尚存 ， 曾经捆绑销售、亲子园虐童、订单被转卖、用户频繁投诉、大数据杀熟和系统故障等风波一轮接一轮 。
就像滴滴顺风车事件一样 ， 一起事故带来的是一个公司在产品、流程、管理、战略等各方面 ， 系统性危机 。 对占据超过90%网约车市场的滴滴来说 ， 面临的是前所未有的挣扎和救赎 。


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