财经密报■历次磨难总能化危为安，美国西南航空靠的是？，连续45年盈利
如何与黑天鹅共舞？组织自我修复、反弹复苏的韧性从何而来？本期推送中 ， 中欧梁能教授带来美国西南航空公司的案例 ， 揭示它总能渡过危机、连续45年盈利的诀要 。 同时 ， 梁能教授还录制了有声内容 ， 点击下方音频收听 。 熟悉其温雅声音的人 ， 想必会感到亲切 。 
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管理研究中 ， 过去最受人们关注的结果变量是组织的绩效 。 这次新冠肺炎危机是黑天鹅打来的电话 ， 提醒我们 ， 管理者还必须关注组织的韧性（resilience）也就是一个组织在经受了危机打击之后 ， 自我修复、反弹复苏的能力 。
美国西南航空公司（以下简称美西南）就是一家最有韧性的公司 。 不管外部发生什么危机 ， 美西南都能安然渡过 ， 年年盈利 。 迄今为止 ， 美西南已经连续45年持续盈利 。
美西南的韧性从何而来？我们来看看管理学文献中关于9/11恐怖袭击之后 ， 美国航空业危机应对措施的研究 。 Gittellu1等四位学者（2006）的研究发现 ， 美西南韧性强 ， 主要有三条原因：（1）积极的员工关系 ， （2）稳健的财务安排 ， （3）有强大生命力的商业模式 。
积极的员工关系
危机事件与一般的常规突发事件（routineemergency ， 比如火灾）不同 ， 因为它带来高度的不确定性 。 由于危机的高度不确定性 ， 它会颠覆组织现有的认知体系 。 现有的知识无法解释 ， 专家的判断也不一致 。 谁也说不清 ， 发生的到底是什么事 。
比如这次新冠肺炎爆发之初 ， 病毒是不是人传人 ， 一开始很难判断 。 直到三个月后的今天 ， 专家们也仍然不能确定 ， 病毒的中间宿主是什么 ， 传播途径到底是怎样的 。
由于大家对危机的性质、原因、发展态势不能达成共识 ， 危机往往使现有的组织体系陷入混乱 ， 方方面面难免盲人摸象 ， 应对措施互相矛盾 。 一方面反应不足 ， 同时又反应过度 。
因此 ， 要想有效应对危机 ， 首先需要所有不同部门、不同地区、不同专业、不同层级之间 ， 充分沟通 ， 充分讨论 ， 快速摸清情况 ， 对问题的实质和关键做出正确的判断 ， 然后及时行动 ， 及时反馈 ， 持续跟踪 ， 动态调整 。 而这种沟通、判断、行动、反馈、调整 ， 往往要求跨界合作 。
这时候 ， 相关组织之间、相关人员之间有没有高度的相互信任 ， 有没有积极主动的合作意愿 ， 有没有高效顺畅的沟通指挥体系 ， 有没有共同的价值观 ， 就成为危机应对能否成功的一个重要关键 。 
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美西南韧性强的首要原因 ， 就是公司管理层历来非常重视建设相互信任、积极合作的人际关系和企业文化 。 在美国航空业中 ， 美西南一直以良好的劳资关系著称 。
从1998年财富杂志开始评选“最佳雇主”榜单以来 ， 美西南一直高踞榜首 ， 在2000年“最佳雇主”榜单上排名第二 。 在历次经济危机中 ， 美西南从来不用裁员手段来降低成本 。 9/11事件之后也是如此 。
【财经密报■历次磨难总能化危为安，美国西南航空靠的是？，连续45年盈利】9/11之后 ， 因为对恐怖主义后续袭击的担忧 ， 也因为机场“安检麻烦”带来的时间成本 ， 美国航空市场的需求大幅度下降 。 由于航空公司有巨大的固定成本 ， 需求下降、收入下降的直接后果就是严重的现金流问题 。
虽然美国国会紧急拨款150亿美元 ， 以扶持美国航空公司 ， 大多数美国航空公司仍然不得不诉诸裁员来缓解现金流危机 。 9/11之后 ， 美国十大航空公司平均裁员16% 。 其中 ， 裁员最多的是美利坚航空（USAirways）,裁员幅度达到25% 。
虽然美西南同样面临严重的现金流问题 ， 但是没有裁员 。 在上世纪90年代的海湾危机时 ， 美西南的联合创始人、董事长、CEOHerbKelleher就说过 ， “对于企业文化而言 ， 没有什么事情比裁员更有害了” ， “你希望你的员工知道 ， 你珍视他们 ， 你不会为了短期多挣一点利润而损害他们的利益” 。
这不是说 ， 美西南不控制成本 。 HerbKellenher说：“我们希望降低一切成本 ， 但是工资、福利和员工利润分享计划不在其内 。 这是我们的竞争方式 。 ”
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9/11之后 ， 时任CEO的JimParker宣布美西南不裁员 。 他说：“虽然我们不可能无限期地这么做 ， 但是我们愿意承担一定的损失 ， 包括股价的损失 ， 来保护我们员工的就业岗位 。 ”
美西南危机时刻不裁员 ， 对于稳定员工队伍 ， 强化信任 ， 加强合作 ， 保证企业高效稳定地运行 ， 起到了非常好的作用 。 9/11之后 ， 美西南不但没有裁员 ， 反而利用其他航空公司的收缩 ， 有选择地扩大自己的市场 。
2002年2月 ， 西南航空在9/11后没有裁员的基础上 ， 又宣布招聘4000名空乘人员 。 美西南地勤人员工会的代表说：“别的公司很糟糕 ， 我们这里相当好 。 ”
美利坚航空的理念完全不一样 。 美利坚航空CEOGangwel历来以成本杀手著称 。 他在之前服务的几家航空公司 ， 都采取了强硬的谈判手段 ， 迫使飞行员、空乘人员和其他雇员工会大幅削减工资和福利 。
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