学会这四步，让你的团队在非常时期也充满凝聚力
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突如其来的疫情 ， 让
很多企业的经营陷入困境 ， 团队内部的凝聚力也受到了严重的破坏 。
其实在企业经营过程中 ， 难免遇到许多类似的“非常时期” ， 那这时该怎么办呢？
「得到」职场教练汤君健老师来帮你 ， 今天他的课程
《怎样成为带团队的高手》
全新升级了 ， 其中专门用了一讲 ， 和你分享危机时刻的四步关键做法 。 欢迎你查看下面的文章 。
危机就是危机
我自己亲历过2008年由于地震、南方雪灾 ， 仓库被严重损坏这样的外部自然灾害；也经历过最大的合作伙伴在我的公司平台上卖假货 ， 导致生意停摆等外部突发事件 ， 团队的士气都受到过接近毁灭性的打击 。
总之 ， 只要生产经营的内外部环境发生突变 ， 团队的运行轨迹 ， 偏离了原来的轨道 ， 都可以算作“非常时期” 。
相信你也听过一种说法：把“危机”变成“机遇” 。 说实话我是不太认同的 ， 倒不是不认同“非常时期要去危机中找机遇”这件事 ， 而是对于我们普通的企业管理者 ， 跳过了危机处理的步骤 ， 直接把“危机”等同于“机遇” 。
我的建议是不要盲目乐观 ， 危机就是危机 。
要走出危机 ， 必须遵循科学的方法和步骤 。
我整理了一个管理者可以采取的四个步骤：
第一步 ， 共享信息和柔软；
第二步 ，
重建心态；
第三步 ，
积小胜为大胜；
第四步 ，
学到改变 。
下面我具体给你说说 。
第一步：共享信息和柔软
共享信息比较好理解 ， 在非常时期 ， 信息的不透明是恐慌的最大来源 ， 尤其是很多员工选择异地办公 ，
不能像以前那样天天看到管理者 。
所以 ， 你身为领导者 ， 要先把大家最关心的问题给回答了 。
比如 ， 公司到底损失情况如何 ， 最坏的结果是什么等等 。
共享柔软是什么意思呢？
是指管理者要主动示弱 ， 从而调动大家去战斗 。
你可能觉得 ， 自己是管理者 ， 在下属面前要坚强 ， 结果往往是自己默默一个人战斗 ， 独自去承受 。
最近有篇文章很火 ， 是西贝老总的文章 ， 他说西贝的现金流只有3个月 ， 但是他有数万的员工需要发工资 ， 但是企业很可能这几个月都不会有收入进来 。 这就是共享柔软 。
老板这么说 ， 并不是为了“甩锅” ， 说“公司不行了大家各自散了吧” 。 而是把实际情况告诉大家 ， 同时全员群策群力 ， 一起来想办法共度难关 。 “穷人的孩子早当家” ， 危难下的员工成长快 ， 都是一个道理 。
第二步：重建心态
我的方法是“帮员工把情绪说出来” 。
和你介绍描述情绪走势的“库布勒-罗斯”模型——当巨大挫败或者危机来临时 ， 人的情绪会经历这样几个阶段：
先是震惊 ， 接着会否认 ， 然后会愤怒或者沮丧 ， 最后才是尝试、接受和整合 。
想
接受现实 ， 人是有一个过程的 。
所以 ， 作为管理者 ， 当巨大危机来临 ， 不要急着下各种命令 ， 不妨多花些时间安抚团队 ， 帮员工“把情绪说出来” ， 让他们安稳渡过沮丧期 ， 再开始尝试行动 。
比如 ， 你带领一支销售团队 ， 你告诉大家 ， 因为危机 ， 很可能在下半年之前都不会有收入 ， 工资和奖金都会受到影响 。 最开始团队一定是震惊和拒绝的 ， 接下来会非常沮丧 ， 工作效率是可想而知的 。
这时你就需要让大家把情绪说出来 。 你可以这么和员工沟通：“小张 ， 你心里是怎么想的？”小张会抱怨一通 ， 你就可以帮助他总结：“我知道你现在很担心 ， 你也是上有老下有小 。 你还有别的担心吗？”这里的“担心”就是一种情绪 ， 要允许他说出来 ， 同时鼓励他告诉你更多信息 。
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