国美“死”于2003( 四 )
那年夏天 ， 35岁的黄老板正式敲响了港交所的锣 ， 身家直逼百亿 。
韩寒说 ， 一般而言 ， 武林高手总是在乱世里杀出来的 。 上市之前那几年 ， 黄光裕带着国美杀出北京 ， 一路上遇到过不少麻烦事儿 。
从北京到天津 ， 再到东北 ， 到大西南市场……所到之处 ， 来上十几家竞争经销商联合抵制那是家常便饭 ， 更有甚者跑到国美店里砸东西闹事儿 ， 散播谣言 ， 阻挡客源 。 对这些黄光裕只微微一笑说：
从没怕过 。
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在黄老板眼里 ， 那都是小打小闹 。 对于上市后视野更广的黄光裕而言 ， 当时中国家电市场的诸侯混战、群雄争霸才是真正的乱世 ， 而真正地厮杀要从此刻才开始 。
在北京 ， 除了国美还有大中；在上海 ， 有永乐；在江苏 ， 有苏宁、五星和金太阳；在济南 ， 有三联商社……
上市第二年 ， 国美迅速冲锋 ， 先后将哈尔滨黑天鹅和江苏金太阳的家电业务吞并 ， 自此拉开了家电巨头之间合纵连横的大幕 ， 结盟、毁约、截胡 ， 几番戏码轮番上演 ， 好不精彩 。
2006年 ， 黄光裕亲手拆掉了张大中和陈晓的联盟 ， 国美宣布正式收购永乐 ， 一个号称“国美+永乐”=“无穷大”的国永联盟诞生 。
2007年 ， 黄光裕又从张近东手里截胡大中电器 ， 财大气粗的国美以36亿元购得大中 ， 比苏宁的出价高出20% 。
2008年 ， 黄光裕被带走调查的几个月前 ， 国美还在通过第三方收购济南的三联商社 ， 壮大国美家电连锁版图 。
“从没怕过”的黄光裕 ， 思维方式简单粗暴：收购 ， 扩大版图 ， 一统江湖 。
那几年 ， 黄光裕通过实施积极扩张战略 ， 在全国范围内攻城略地 ， 使国美稳坐家电市场的头把交椅 ， 并实现了对“对手”苏宁的绝对压制 。
但黄光裕不知道 ， 他真正的对手正在另一个维度的世界里 ， 用他曾弃如敝履的方式 ， 默默地扩建着自己的兵营 ， 增强着自己的武器库 。
从2004年底关闭线下门店开始 ， 刘强东开始全身心地投入他的电子商城 。
2005年 ， 刘强东开始有意识地建立其他产品的供货商渠道 ， 建立了线上采购部 ， 扩张办法还跟以前一样——依靠低价走量 ， 然后拿着这个量去跟供货商要更低的价格 ， 如此循环 。
依靠这套办法 ， 他逐步涉足了鼠标、键盘、内存、硬盘、笔记本等领域 ， 成为一个越来越重要的出货渠道 。
再接着 ， 他决定扩充品类 ， 从多媒体产品拓展至IT数码全品类 ， 此后逐渐延伸至食品、家电、服装鞋帽等品类 。 “光靠多媒体黏性不够 。 ”刘强东说 。
但当时京东的库存管理还停留在中关村小门店的水平 ， 仓库没有系统 ， 也没有货架 ， 更没有扫描码 ， 管理员完全凭记忆拣货 。
在这种情况下 ， 刘强东决定开发一套库存管理系统 ， 这套系统直到2006年才开发成功 ， 京东开始按照一个电商平台应有的流程运作——库房采用货架号管理 ， 相应人员也执行新的作业模式 。
2007年 ， 京东拿到首笔1000万美元融资 ， 刘强东开始自建物流 。
拿到大钱不做品牌和口碑 ， 而是一反常态的搞自建仓配一体的物流体系 ， 和当初决定关闭线下门店一样 ， 刘强东遭到很多高管的反对 ， 甚至遭受市场质疑：
这是愚蠢的决定 。
但刘强东有自己的想法 ， 自建物流的根据在于其用户思维 。 当时他看到了大量客户投诉到货慢、货物损坏等问题痛点 ， 靠社会化物流是无法彻底解决的 。
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