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华为公司：华为战略专家：任总很早就放手具体业务了，凭啥大方向上没有失误( 三 )


我们在市场里面要去找最主要的需求 ， 正态分布中我们就做80%的主流需求 ， 左边和右边的10%一般不做 ， 然后把资源聚焦到我的主流市场上去 。
比如说 ， 还有一块大的业务思想——我们持续的做管理变革 ， 使我们的流程能够从客户来到客户去 ， 端到端的贯通 ， 效率最高成本最低 ， 做到这一点是非常难的 。
因为我们以往的组织都是职能型的 ， 我们面向客户的时候 ， 要能够把不同的职能部门调动起来 ， 很多公司都没有解决好这个问题 。 当然华为公司到目前为止也没有解决好这个问题 ， 它是作为一个目标 ， 不断地去优化流程 ， 不断地改进 ， 使它能够做到运作成本最低 。
也就是说 ， 当一个行业成为红海了 ， 大家比成本拼价格的时候 ， 华为公司还有优势 ， 因为它所有的环节上效率最高的 ， 运作成本是最低的 ， 华为公司还能挣钱 。
这些业务思想是经过不同的人共同理解之后 ， 不断的去学习 ， 在我们的业务里去贯彻 。
在华为公司高级管理的培训班 ， 我们叫高研班 ， 其实大家学的什么东西呢？不会讲具体的业务 ， 不需要很细的一些管理 ， 其实学的就是战略思想这些东西 ， 愿景、使命、价值观和一些业务思想 ， 把这东西学明白了以后 ， 其实在业务里面具体怎么做他就明白了 。
二、让战略从艺术到可管理可执行——战略规划和管理
我们做战略规划的时候就是要有正确的组织、流程、能力 ， 要有我们的方法 ， 这些东西是让战略能具体化的管理起来 。
战略好像是很高深的一个东西 ， 好像艺术一样只可意会不可言传 ， 我们要构筑起一个科学的合理的管理体系 ， 把它变成可衡量的可管理的一个东西 。
1组织
谁对战略成功负责？肯定是一把手 ， 这是毫无疑问的 。
不仅仅是公司的一把手 ， 各个业务板块（BU）的一把手也要对战略负责 ， 我们HR、财经这些功能领域（FU）的一把手也要对功能领域的战略负责 ， 还有华为公司的销售和服务这些面向客户的组织（MU） ， 他们也要对战略负责 。
华为公司不同于西方公司 ， 我们其实是双BU ， 是把MU当BU来管理的 。 一般的西方公司是BU这条线更强 ， 从总部捅到区域 ， 华为公司以前也实行过 ， 但是很快就发现这里面有问题 ， 很容易造成产品导向和技术导向 。
所以华为公司还有个从下往上的MU组织 ， 也赋予它战略规划的责任 ， 因为他离客户最近 ， 客户的需求他都最先感知到 ， 他能够自下往上 ， 这样的话就保证了它是以客户为中心的 。
2能力
组织上有了保障以后 ， 核心是能力问题 。
我们的战略部 ， 包括高级专家 ， 要真正的有战略的能力 ， 不要变成一个职场绩效的运营者 。 就是不要日常去拜访客户、看着招聘、看一下利润、看看销售目标完成情况、看一下产品开发的进度 ， 一些日常的管理其实不是我们高层领导应该做的 。
战略能力有几点：
1）能够理解公司的愿景、使命、价值观和业务思想 ， 能够在这一方面不断的做出事情来 ， 然后激励团队前进 。
2）在做战略规划的过程中 ， 要能够处理一些复杂的、不确定性的、互相矛盾的一些事情 。 面向未来的往往是不清楚的、带风险的 ， 而且可能是两难境地需要你决策 ， 就要求你的风险承受能力、对未来的预见力等 ， 都是要求很高的 。
3）要求这些高管能激励团队往前走 ， 尤其在困难的情况下 ， 看不见未来的情况下 ， 会有风险的情况下 ， 你还能让你的兄弟跟着你往前走 。
但这些能力从哪里来？它是天生的还是后天练起来的？
我们觉得还是通过后天练习来的 。
1）首先要有一个角色的认知 ， 他知道自己在战略方面该承担什么责任 ， 该做什么事情 。
我们发现很多高管很难转身 ， 他往往是在某个业务领域做得非常好 ， 就喜欢在业务领域里面继续发挥他的专家职能 ， 在一些愿景使命价值观的搭建这方面的话 ， 他不愿意花时间 。 这样他该做的事情没做 ， 做了下面兄弟们该做的事情 。


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