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华为公司：华为战略专家：任总很早就放手具体业务了，凭啥大方向上没有失误( 五 )


我们看华为公司他在解决问题的过程中 ， 往往是引入世界上最佳的咨询公司 ， 花很多钱去做管理变革 ， 很多人觉得 ， 花这么多钱去做管理变革 ， 好像就华为公司有钱才做的起 。
不是这样子的 ， 早年即使没有多少利润的时候 ， 华为也是对标全球最佳的 。
这里面有一些变革可能很小 ， 没有那么多钱的话 ， 先做一个小的但是一定要全世界最好的 。 这样的话看起来花了好多钱 ， 其实是最节省成本的 ， 因为每一个都是世界最好的 。
我们每个人进到流程里面以后 ， 也是被体系折磨的死去活来 ， 发现能力差距太大 ， 搞不定、做不到 。 但是流程就不断的要求你 ， 因为它定义你输入是什么 ， 输出是什么 ， 质量标准是什么 ， 你第一次做不行 ， 第二次再接着做 ， 第三次接着做 ， 你一直坚持做 ， 总有一天你就是世界级水平 ， 因为你的要求是世界级的 。
这就是为什么任总在华为公司非常强调管理变革 ， 他亲自抓 。
另外一个方面 ， 我们做了管理变革 ， 引入了世界级最优秀的流程以后 ， 也是把我们的管理者从日常的管理行为中解脱出来了 。 因为你有流程替你管理了 ， 日常业务了你不用操心 。 能够更多地处理一些不确定性的事情 ， 这样上下级都能够做自己该做的事情 ， 使公司能力不断的提升 。
这里面的变革基本上分四大块：
1战略管理流程
我把它理解成国家治理里面的政治局 ， 它基本上是管策略、管思想的 ， 它不是业务流程
2业务管理流程
像中国的省或者军队里面的战区 ， 集成各个兵种 ， 面向客户创造价值 。
这些流程其实是一个多兵种联合作战、满足客户需求的流程 ， 比如研发流程 ， 不仅仅是研发部门 ， 还包括marketing、供应链、采购、服务等都要参与产品开发 。 比如销售流程 ， 它不单是销售的事情 ， 我们在华为叫LTC流程 ， 它包括销售人员、供应链人员、财经人员、服务人员等 ， 都要参与到流程里面去 ， 最后要去保证交付和回款 。
这一类业务流就是一个打仗的集成流程 。
3功能领域的流程
它就是我们的部委 ， 我们战区的第三支部队 。
像我们的采购、制造、服务 ， 都是每个专业领域的流程 ， 它更像不同的兵种一样 ， 每个兵种做到最优 。
4HR、财经、IT
第四种流程其实就是一个公司运作的底座 。
我们的hr就类似于军队里的政委 ， 它虽然不开枪 ， 也不开飞机 ， 也不扔导弹 ， 但是渗透到每一个军种里面去 ， 它是保证队伍战斗力的一个重要力量 。
有一次任总在他的文章里面写了：华为公司的成功其实是人力资源政策和财政政策的成功 。
很多做业务的人不服气 ， 这些业务都是我们做成功的 ， 市场是我们拿下来的 ， 怎么最后是功劳是hr和财经的呢？
大家想一想 ， 假设你企业活了100年 ， 你企业里的业务可能生生死死 ， 可能一些产品到生命周期的晚期就会退市了 ， 可能有些客户慢慢不是你的客户了 。 你的业务不断变迁 ， 你的客户选择在不断的变化 ， 但是一个公司里面只要有人 ， 只要有钱 ， 业务可以不断地长出来 ， 客户可以不断去开拓 。
从100年的角度来看的话 ， 其实一个公司能够基业常青的核心 ， 就是有一个好的人力资源机制和一个好的财经机制 。
在这四大类的流程里面不断的构筑能力 ， 不断的迈向世界级最高的水平 ， 能力不断的提升 ， 不断的拓展新的业务 。 这样我们看到方向以后 ， 把它解码下去 ， 最后才能做到 ， 才能不断的成功 。
这就是华为公司战略管理上可以借鉴的三个方面 。


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