江苏龙网

  1. 首页 > 资讯 > 科技 > >

华为公司：华为战略专家：任总很早就放手具体业务了，凭啥大方向上没有失误( 四 )


只有从内心意识上觉得自己在战略上该承担哪些责任 ， 你才能够把这些责任承担起来 ， 要不然你不愿意承担的 。
2）要知道该做哪些具体的事情才算做好了战略管理 。
就是要通过我们的流程一些方法能够保证我们的高层管理者他知道自己该做什么事情 ， 把这些问题可能答了他就应该是把战略管理的责任就履行起来了 。
其实在流程里面都定义清楚了哪些课题 ， 后面的方法模型中会讲 。 他每年回答一回每年考一遍 ， 他不断的去答题 ， 这样的话他的能力就提升了 。
3）干中学
更重要的是把他该做哪些事情履行起来 ， 就是不断的干 ， 这样的话它就是经过实验的积累 ， 它的战略管理能力自然的就积累起来了 ， 可能过了几年以后 ， 他都没有意识到自己的战略管理能力上了一个台阶 。
3流程
很多人理解的战略只侧重于战略规划 ， 从华为公司角度来讲 ， 我们理解的战略不仅仅是战略的制定 ， 而且包括战略的执行 ， 而且战略制定和战略执行是一体的 ， 是同样重要的 ， 是一个硬币的两面 。
战略管理的流程包括了我们的战略制定 ， 包括把战略解码到年度计划 。 每个公司都有年度的商业计划 ， 但往往是考虑当年的业务目标多一点 ， 对于支撑未来的业务目标 ， 关键措施的落地 ， 我们一些资源的分配、考核 ， 都没有对齐战略规划 ， 所以我们就发现战略规划做完了以后 ， 没有把SP和BP连接起来 。 我们就是通过流程把SP和BP连起来了 。
这个流程是华为是经过十几年的摸索 ， 不断的优化 ， 不断的吸收业界最佳实践和经验 ， 可以讲 ， 现在华为公司的流程是世界级的、最好的流程 。
这个流程我看了一下 ， 应该是普适的 ， 90%都是可以借鉴给大家的 ， 当然每个企业都结合自己的实际情况把它优化一下就可以 ， 马上就可以落地去执行起来了 。
4运营
SP和BP做完了以后 ， 我们要使战略执行得到监控 ， 能够得到真正的落地 ， 运营的管理也非常重要 。
运营不是我们通常认识的像打杂一样 ， 它是非常专业的一个工作 ， 它能设计一些统计指标 ， 把战略落地的一些情况客观的反映出来 ， 分析我们的战略是不是在轨道上 ， 然后推动公司去改进 。
5方法
一个是我们五年的战略规划的方法叫BLM ， 就是支撑我们成为行业老大的工具 ， 是成为行业领先者的一个战略规划的思维模型 。
第二个是BEM ， 就是把一个战略规划解码成一个具体的战略措施 ， 然后把它在BP里面具体落地 。 这是一套方法论 ， 保证的是战略能够从规划到执行 。
还有一些运营的方法论 ， 我们怎么样去监控战略的落地 ， 包括指标该怎么设计 ， 如何监控 ， 运营会议该怎么开 ， 怎样去做激励 。
三、提升抓住战略机会的核心能力——管理变革
战略要去想未来5-10年甚至更长远的一些事情 ， 要去抓新业务、抓新机会 ， 可能有一些新的商业模式去开展 ， 但我们往往发现自己的能力不够 。
我们要不断的构筑能力 ， 当然不可能在我们刚好需要能力的时候 ， 马上就能构筑起来 ， 可能是踉踉跄跄地把业务能撑起来 ， 100分可能有60分 。
我们看到了机会 ， 也意味着看到了差距 ， 我们这些能力尤其是组织能力该怎么弥补？就是不断的变革 ， 提前构筑我们的能力 。
在业务的发展成长过程中 ， 公司肯定会不断遇到新问题 ， 我们就不断变革 ， 其实就是在比赛 ， 看产生问题的速度和我解决的问题的速度谁快 。 只要我解决问题的速度不是特别的慢 ， 落后一点点问题都不大 ， 有个相位差是必然的 ， 只要能跟得上 。
我经常听见我们中下层在抱怨说：唉呀 ， 公司战略不清楚！公司一堆问题 ， 我觉得是正常的 ， 只要能不断的解决 。 看起来问题一大堆、很混乱 ， 但企业是健康的 。
就害怕企业不承认自己有问题 ， 看见问题不解决问题 ， 这是最危险的 。


推荐阅读


上一篇：■侃哥：苹果官网上新 iPad Pro、MacBook Air、Mac mini香不香？

下一篇：『』三星旗舰机皇开始降价，四摄高颜值＋超清屏幕，可惜无人问津