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[澎湃新闻]传奇CEO“中子弹”杰克·韦尔奇：重塑GE，告别官僚主义( 二 )


韦尔奇1935年11月出生在位于波士顿以北10英里的马萨诸塞州皮博迪市（Peabody） ， 他的祖父母是爱尔兰天主教移民 ， 父亲是波士顿-缅因通勤线上的一名火车检票员 。 韦尔奇的早年岁月受其母亲影响很深 ， 他在自传中曾回忆说：“如果说我拥有任何领导者的风范 ， 可以让大家发挥长处 ， 我觉得都应该归功于母亲 。 ”正是其母行事作风的耳濡目染 ， 让韦尔奇在棒球场、冰球场、高尔夫球场和商场上都颇有竞争心理 。
在伊利诺伊大学获得化学工程博士学位后 ， 1960年 ， 25岁的韦尔奇加入GE公司塑料事业部 ， 1968年 ， 他以其市场营销方面的出色能力使得GE塑料取得巨大成功 ， 超越杜邦公司 ， 从而成为GE有史以来最年轻的总经理 ， 主管2600万美元的塑料业务 。 进入GE21年后 ， 韦尔奇成为该公司历史上最年轻的董事长和CEO 。
[澎湃新闻]传奇CEO“中子弹”杰克·韦尔奇：重塑GE，告别官僚主义
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韦尔奇（右）与GE副董事长兼执行官劳伦斯A.博西迪（中）和爱德华E.胡德 图片来源：创新与科学博物馆
在韦尔奇正式掌舵的最初五年间 ， 韦尔奇对100多年历史（自其前身爱迪生电灯公司的创立时间算起）的GE实施业务重整外科手术 ， 着手出售并关闭一些非核心业务 ， 11.2万人因业务出售或生产率原因离开GE ， 后者令其获得了一个他本人讨厌的绰号“中子弹杰克” 。 在韦尔奇的前任CEO琼斯时代 ， GE是当时美国最典型的大规模多元化企业之一 ， 涉及大小行业近60个 ， 包括矿业、石油开采、照明器材、家用电器、电机、电力运输、塑料、发动机、医疗设备等 。 韦尔奇上任后制定的战略简单明了——“数一数二” ， 他画了3个圆圈 ， 分别代表三大类业务 ， 即核心生产、技术以及服务 ， 圆圈内罗列有具体的业务种类 ， 圆圈之外的则面临“整顿、出售或者关闭” 。
“游戏规则在发生变化 ， 人们必须注意到这是个竞争的世界 。 在这个世界里 ， 没有任何一家企业能够成为安全的就业天堂 ， 除非它能在市场竞争中获胜 。 ”韦尔奇在自传中写道 。
韦尔奇主导的改革卖掉了GE下属的200多个企业 ， 还同时购进70多个企业 ， 逐渐形成清晰的集中多元化业务组合 。 这个过程中 ， 他曾因砍掉一些GE的传统核心业务而遭至批评 ， 家用电器、空调、矿产资源等业务的出售在GE内部掀起轩然大波 ， 包括斥资60亿美元收购美国国家广播公司 ， 也令GE内部的传统人员也感到震惊 。 由此 ， GE逐渐构建起工业、基础设施、医疗、消费者金融、商务融资和NBC环球六大方向 。
1983年4月 ， 韦尔奇在杜克大学发表讲话时提到：“我们的公司应学会如何应对改变……创造一个坦率的氛围 ， 一个没有官僚作风的环境 ， 这样才能让我们所有人毫无顾及地交流观点 。 ”
在用人理念上 ， 韦尔奇信奉“清除各个角落的官僚主义” 。 他提出将员工分为A、B、C三类的活力曲线进行绩效管理 ， 用相应奖励制度予以支撑；上世纪90年代早期 ， 他提出“无边界”原则 ， 认为这是“GE隐藏的价值观”——“我预想中的无边界公司应该将各个职能部门之间的障碍全部消除 ， 工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通 ， 完全透明 。 ”他此后提出的“群策群力”战略至今仍被众多公司奉为圭臬 。 韦尔奇所推行的“6个西格玛”标准、全球化和电子商务 ， 几乎重新定义了现代企业 。
韦尔奇在任职期间曾表示：“美国的工程专业人士需要重新确立其领导地位 ， 高瞻远瞩 ， 振臂发声 ， 像一个世纪前那样……让美国成为全球市场的赢家 。 ”这位每天早上五点到七点半准时出现在健身房锻炼 ， 再尽职工作12个小时的商界传奇 ， 在退休后仍笔耕不辍：韦尔奇在2009年出版了一本名为《赢》的书 。
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