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星巴克咖啡■星巴克的护城河及其大跌后的抄底思路( 二 )



星巴克咖啡■星巴克的护城河及其大跌后的抄底思路
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2019财年 ， 星巴克直接从储值卡中确认了1.25亿美元直营店收入和1570万美元加盟店收入 。 公司给出了自己的理由 ， 我们便不去讨论这个做法是不是欠谨慎了 。 这算不算粉丝没消费产品就直接给公司送钱了呢！
2.2 庞大网络
截至公司2020财年的一季报 ， 公司现在有31795家店 ， 基本上特许加盟店和直营店五五开 。 地域分布上 ， 美国占比47.8% ， 为最主要市场；中国占比13.5% ， 是第二大市场 ， 中国市场还在快速扩张且全部为直营店 。

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三万多家店 ， 形成庞大的零售网络 ， 这使得消费者不论是在工作会晤、聚会休闲还是旅行当中 ， 都可以轻松接触到星巴克 。 如果说星巴克是一种生活方式 ， 那密集的零售网络 ， 可以使粉丝随时随地保持这种生活方式 。 同时 ， 大量醒目的星巴克店和特色的美人鱼logo也是一种广告 。
星巴克的品质并没有因为庞大的网络而变得低质和俗套 ， 这是难能可贵的 。 一个很重要的原因应该是公司在创立初期就是为了输出一种咖啡文化 ， 契合中产崛起后的生活需要；另一个原因是咖啡品质方面 ， 公司掌握好供应链和制作流程 ， 便能很好的控制品质 。
2.3 成本优势
星巴克的原料主要是咖啡豆、牛奶和糖 。 星巴克通过集中采购和全球采购战略 ， 与供应商保持较为密切的关系 。 因为星巴克巨大的需求量 ， 并全球整合大量供应商 ， 这样供应商基本上处于议价的劣势一边 ， 不具备强大的讨价还价的能力 。 我们第一部分中 ， 说到了星巴克稳定高企的毛利率 ， 在这里可以作为佐证 。
对供应商的评估、整合、培训 ， 不仅可以降低各种转换成本 ， 还能管理好产品品质 。 为了确保未来高品质绿色咖啡的供应 ， 并加强公司在咖啡行业的领导地位 ， 星巴克有9个农民支持中心 。 农民支持中心配备了农学家和可持续发展专家 ， 他们与咖啡种植社区合作 ， 促进咖啡生产的最佳实践 ， 旨在提高咖啡质量和产量 ， 并为应对气候和其他影响提供农学支持 。
星巴克并未滥用自己的规模优势 ， 在2006年开始星巴克采购秉承“道德采购原则” 。 在拉美、亚太、东非 ， 星巴克帮助种植者改善生活水平 ， 向经济欠发达国家的咖啡种植者支付优厚的采购价格并提供种植者扶植基金 。
品牌同样会给租金带来议价能力 ， 商超综合体运营商便喜欢找到星巴克给予其较低的租金来合作 。 一般来说 ， 这是一种双赢 ， 毕竟星巴克的品牌形象和引流能力不错 。
3
同店销售的增长能力
2008-2019同店销售增长数据：

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2008-2009年 ， 由于公司无序扩张和经济危机 ， 星巴克曾陷入巨大危机 ， 当时的同店销售增长分别为-3%、-6% 。 舒尔茨重回公司任首席执行官 ， 进行了大刀阔斧的改革并重拾星巴克的核心价值 。 自此后十年 ， 公司同店销售一直是正增长的 。 FY2020净利润较FY2010净利润增长280% ， CAGR 12%；其中相当一部分得益于同店销售的持续增长 。
2010年到2015年 ， 中国区域的同店销售增长较好 。 2017年星巴克13亿美元拿下华东1300家门店 ， 统一彻底退出 ， 星巴克中国门店全部转为直营店 。 受整合因素等影响 ， FY2018中国区域同店销售数据变差 ， 一度为负 ， 好在美国本土接过增长接力棒 ， FY2019和Q1 FY2020同店销售数据增长良好 。

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