#任正非#华为“炮轰”任正非的10宗罪( 六 )
09 把运营商的经验盲目适用于其他领域
在华为的发展过程中 ， 任总的管理思想起到了巨大的指导作用 。 但是 ， 任总的一些管理思想、管理要求只适用于运营商业务 ， 不能适用于其他业务 。 也就是说 ， 任总的很多话 ， 要加定语“运营商直销业务” ， 盲目要求其他业务适配不合适 ， 甚至可能是一个灾难 。
任总对作战团队的描述、思想只适用于运营商直销市场团队 ， 不适用于研发、CBG、企业等业务 。 任总认为市场一线才是作战团队 ， 但研发认为自己也是作战团队 。 怎么解决这个问题？
还有谁是一线 ， 谁是二线 ， 这个问题往往也引起很大的争议 。 大家为什么要争？因为一切是要向一线倾斜 ， 人力资源部也是这么执行的 。 如果按照运营商业务的模型定义 ， 在消费者业务中 ， 真正面向市场一线的是促销员 ， 是渠道 ， 那消费者BG在中国区的1000多人全是机关 ， 他们都是管理者 。
不能把运营商总结出来的经验盲目适用于其他领域 。
关于呼唤炮火 ， 也要辩证地看 。 对于消费者和企业领域 ， 单个客户购买量少 ， 呼唤炮火是没有意义的 ， 强调呼唤炮火会导致产品碎片化、无序化 。 即使在运营商业务领域 ， 呼唤炮火也不能成为自己不作为、不建能力的借口 。
10 战略预备队脱离业务实际
战略预备队是公司面向业务转型的战略之举 ， 这种机制非常有战略价值 。
在任总的构想中 ， 战略预备队是优秀干部预备 ， 这个预备就是接受新思想新战法 ， 在实战中固化学习 ， 然后投入到组织中去带动组织前行 ， 而且有了大量的干部储备 ， 对于在岗惰怠干部是威慑 ， 而且优秀干部也通过预备机制流动起来了 。 这本是非常好的战略思想 。
【#任正非#华为“炮轰”任正非的10宗罪】战略预备队的需求是发展战略业务和能力转型 ， 战略预备队的规模应该是需求方来确定的 ， 现在迫切需要把战略预备队的需求梳理清楚 。 不能战略不清楚 ， 就求快贪多 ， 就大规模搞战略预备队 。
过去一年 ， 战略预备队运作过程中确实有不少问题 ， 脱离业务实际 ， 训战效果差强人意 ， 预备队的入队和离队机制没有与优秀人才推荐和干部任用衔接 ， 队员出队困难 ， 一线嫌职级高、用处不大 ， 不愿意接 。 不少队员感到彷徨 。 这些问题不能回避 。
任总在讲话中 ， 有的时候把战略预备队和资源池混为一体 ， 这就造成了不小的混乱 。 在不少人心目中 ， 战略预备队被理解为冗余人员的缓冲池 ， 污化了战略预备队的战略作用 。
战略预备队本来是中央党校 ， 但由于指导思想和实际运作执行问题 ， 结果变成了五七干校 。 从机制上来说 ， 未来的战略预备队还是回归原本的定位 ， 要变成中央党校 ， 去学习了要有好处 ， 至少认为这个人去战略预备队是有前途的 。
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