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#任正非#华为“炮轰”任正非的10宗罪( 四 )






04 中庸过头 ， 妥协过多
从任总的哲学思想来说 ， 任总一直推崇英国的改革 ， 不推崇法国的大革命 ， 认为改革比革命好 ， 建设比破坏好 。 任总这几年对公司变革的态度一直是提倡多改良少革命 ， 多做增量性变革 。
这导致现在出现了另外一种情况 ， 我们公司上上下下中庸之道用得太极致了 ， 灰度灰度再灰度 ， 妥协妥协再妥协 。 人人都知道要改革 ， 不改不行 ， 但多年来是讨论讨论再讨论、一直没改成 。
我们泛网络这块业务 ， 经过多年的发展和沉淀 ， 取得很多成绩也有不少问题 。 当前的状况是 ， 该集中权利没有集中 ， 该分散的权利往下没有分散 ， 权利在中间震荡（肚子大） ， 导致矛盾很多 ， 效率低 ， 内耗很大 。
我们要不要那么多的权利部门 ， 要不要那么多委员会 ， 要不要那么多的机关部门 ， 要不要那么多机关人员 ， 要不要那么多地区部和代表处 ， 要不要那么多层层级级的管理者？
改革不能只找容易的改 ， 不能永远摸着石头过河 ， 摸不到石头的深水区就不碰 。 对于某些难点、老大难问题 ， 我们还是要提倡架构性改革解决结构性问题 ， 敢于改革、勇于改革、善于改革 。
我们公司改革要借鉴这次国务院大部制改革的经验 。 国务院大部制改革方案是没有相关利益人参加的 ， 由专家组直接对口最高层 ， 改革方案基本成型、接近完成时 ， 才邀请现在的部长看方案 ， 请他们提意见 。 否则 ， 屁股决定脑袋 ， 只会是讨论讨论再讨论、一事无成 。
#任正非#华为“炮轰”任正非的10宗罪
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05 干部管理制度风险太大 ， 效率太低
在华为的历史发展过程中 ， 任总的管理理念经历了从早期的信任到后面不信任理念架构的转变 ， 这种理念架构的转变 ， 不是对某几个人的背叛改变而引起的 ， 而是和西方管理制度的对接 。
西方的管理是基于人自私、贪婪的假设 ， 设计出分权制衡体系 。 但是 ， 制度的体系建立起来之后 ， 因为制度的完备构建了制度依赖的华为 。 现在的制度越来越严密 ， 空间越来越小 ， 造成效率太低 ， 特别是在干部管理方面 。
干部跨一层管理是站在公司整体与长远角度的管理原则 ， 要坚定不移 。 对一些关键业务 ， 是不能采用组阁制的 ， 这是有核心风险的 。 如果一个业务完全不受控 ， 如果干部全部走了怎么办？干部跨一层管理是不会妥协的 。
但是 ， 目前干部管理和业务管理分开 ， 不承担责任的人去管干部 ， 承担责任的人对干部管理没有发言权 ， 是不利于提高干部任用质量的 。 常董会评议干部时 ， 很多人并不认识 ， 怎么评审？
公司的逻辑是管到隔层 ， 区域是特殊情况（有其特殊性） ， 有纵向、横向 ， 搞出三层来了（常董会、总干部部、区域三层在管） 。 干部管理和业务管理脱节 ， 大家抱怨是比较多的 。
总的看来 ， 我们在干部的矩阵管理过于复杂 ， 我们干部管理未来要风险和效率上追求平衡 ， 需要重新梳理干部管理的权力分配 。 共产党的干部选择策略也是值得华为参考的 。 省级组织部的人会下到一线 ， 和各种人聊天 ， 多方位了解某些干部 ， 长期综合观察 。
需要说明的是 ， 这种深入考察不是为了360度考察找完人 ， 而是在现行行政化干部任用体系中设法将一线的真实意见带进来 。 这个考察结合干部的业绩 ， 是很价值的 。
#任正非#华为“炮轰”任正非的10宗罪
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06 不够重视专家的价值
对于专家在组织中的价值创造地位以及价值分配 ， 过去有段相当长时间是被相对矮化的 。 我们总是说有双金字塔 ， 左边是管理干部金字塔 ， 右边是专家金字塔 ， 但是客观来说 ， 右金字塔是有所坍塌的 。


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