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#任正非#华为“炮轰”任正非的10宗罪( 三 )


现在公司还出现了一个怪现象 ， 就是传统业务的一些管理者职级虚高、薪酬福利虚高 ， 出去后找不到薪酬相当于现在每年交税额度的岗位；而新业务的核心骨干大量被人家挖角 ， 人家只挖最佳时期做出最佳贡献的年轻人 ， 我们很被动 。
我们HR政策上 ， 不深入实际 ， 不了解业务 ， 不重视专家 ， 不重视新人所照成的大水漫灌 ， 情况是非常普遍的 ， 也是大家诟病比较多的 。 我们管理者和HR体系都需要反思 。
我们薪酬的基本原则是基于贡献来定薪酬 。 这个原则看起来是没有问题的 ， 但什么是贡献？怎么根据贡献来定？传统业务收入多 ， 贡献大 ， 那么传统业务的薪酬还会上涨 。
而且传统业务的贡献 ， 比如无线产品线、中国区经营好 ， 并不完全是当期团队的贡献 ， 前面一批批干部做了大量贡献 。 很多贡献其实是基于惯性的 ， 这又怎么算？而新业务 ， 还没有做出来 ， 贡献是什么？怎么定薪酬？
现在人工智能博士毕业后 ， 市场价就是100万美金 ， 就是这么多 ， 做好了还有奖金 。 如果按照岗位 ， 那要定多少级别？面向充满机遇和挑战的未来 ， 我们不能把基于贡献来定薪酬的原则 ， 简单数字化、公式化执行 。
工资、补贴、奖金、长期激励机制（包括ESOP和TUP）是员工薪酬福利的四个组成部分 ， 每一个部分都应该有其逻辑 。 因为业务不同 ， 也应该有不同的设计 。
在公司早期的时候 ， 研发人员工资相对高一点 ， 奖金少 ， 配股高一些 ， 而市场人员工资低一点 ， 奖金高 ， 补贴高 ， 配股少一些 。 这体现了知识资本化 ， 研发人员创造的价值不能立刻回报 ， 而是长期的 ， 所以长期激励给的多 ， 而市场强调短期贡献 ， 短期激励就高 。
一定层级的管理者有长期激励 ， 是因为构筑了管理体系 ， 不断创造价值 。 在消费者领域 ， 销售人员卖完手机获取奖金就结束了 ， 不应该有长期激励或者少配 。 这些是有逻辑的合理性的 。
现在工资、补贴、奖金、长期激励都水涨船高 ， 大水漫灌 ， 但其中是不是合理 ， 是不是符合背后的商业逻辑 ， 理论支撑是什么 ， 就没有人系统去看一看了 。
长期激励分配规则需要更全面、更理性思考 。 目前长期激励的个人额度是基于职级 ， 导致各部门为了抢包 ， 拼命的比着涨职级 ， 而且股票一旦配上去了就不能减下来 ， 成本也大大地刚性化了 。
去年的配股规则问题确实很大 ， 用电脑直接算到个人 ， 两三年的落后分子去年通过电脑一算 ， 结果反到配得不少 。 有些马上要退休的员工 ， 因为安慰性质的升级导致突然有大量的配股额度 ， 也是很难理解 。
大家普遍认为 ， 政策出发点很好 ， 但良好的愿望没有达到 。 TUP可以转换为ESOP ， 对很多人是很大的打击 。 TUP前面5年已经享受了收益 ， 现在又可以转换为ESOP ， 太随性 。
现在的长期激励承载了太多东西 ， 承载了长期价值分配 ， 又承载了激励、福利、现金流等综合问题 ， 还承载了退休保障 ， 是不是要承载这么东西 ， 能不能长期承载这么多东西 ， 我们没有想清楚 。
由于从理论上没有解决这个问题 ， 造成长期激励配股政策每年变来变去 ， 老板是实用主义者 ， 内外变化老板首先想到要改的是股权政策 。
长期激励既是过去成功的要素 ， 也是面向未来存在的关键问题 。 关于长期激励 ， 首先要从理论上解释为什么要搞长期激励、有限的激励资源如何激励到真正想激励的人 。 不是所有岗位都需要用股权激励 。 不能变成社会主义大锅饭 ， 反而让该激励的人没激励好 。
有效的价值分配是激励价值创造的基础 ， 两者相辅相成 。 在人力资源2.0纲要中 ， 建议我们要系统审视和讨论优化这个问题 。
#任正非#华为“炮轰”任正非的10宗罪
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