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#任正非#华为“炮轰”任正非的10宗罪( 二 )


这里面 ， 任总担心公司摊子铺得太开 ， 最后形成不了核心竞争力 ， 强调聚焦就多 ， 但强调聚焦和新技术、新事物的发展并不一定是一对矛盾 ， 聚焦也并不意味着我们就一定不能突破现有的业务边界 ， 不能调整我们的业务组合 。
在任总讲话里 ， 我们看到的业务都是“收的”导向 ， 老板在理论创新时就很积极 ， 但我们公司真正投入到理论的又有多少呢？一讲到产品就全是“收的” ， 要聚焦主航道 ， 不能盲目创新 ， 不能乱立项 ， 不能做小项目 ， 等着未来别人失败我们好浅滩捡鱼 。
讲到销售的时候全是讲合同质量、客户聚焦、优质资源向优质客户倾斜等 ， 意味着我们要抛弃一些客户 ， 也是一种“收的”的倾向 ， 很多客户听着也不舒服 。
AR、VR刚开始出来 ， 老板就说未来要浅滩捡鱼 ， 但浅滩捡鱼能做啥？就算我们浅滩捡鱼也要具备判断捡哪条鱼的能力 ， 去捡哪条鱼也要能识别 ， 也要建能力 。
人工智能出来后也是很保守 ， 就是跟着走 ， 借着人工智能我们就强调搞内部管理 ， 但外部的行业和专家是不会对华为人工智能只搞内部管理感兴趣的 ， 还好逼着我们在麒麟970上把人工智能短短的时间先立起来了 。
还有区块链 ， 老板说区块链不能搞 ， 因为我们不能去中心化 ， 其实我们一直在去中心化啊 ， 云计算就是去中心化的 ， 就是典型的分布式计算 ， 下一步我们还要搞分布式路由器 ， 就是去中心化的 。
老板想的是管理去中心化 ， 技术跟管理没什么关系 。 智能驾驶还没开始谈 ， 老板就说我们不能做 ， 由于我们没有数据 ， 所以不能做 。
老板一直是“收的”状态 ， 那谈啥愿景？因为老板讲话都是公开的 ， 因为老板的个人影响力和个人威望太高了 ， 我们要花很多时间去灭火 ， 老板人工智能讲完 ， 我们赶紧要跟诺亚方舟的专家谈 ， 不是这么回事；老板AR/VR讲话讲完 ， 我们要跟AR/VR团队的专家去解释 ， 自动驾驶查钧那里也做了研究也需要去解释 。
老板原来讲话还是内部发 ， 现在是全社会都能看到 。 老板这样讲了 ， 我们还怎么吸引人才？专家说你要我来干啥？人工智能、AR/VR、自动驾驶等领域都很难吸引业界优秀人才 。
我们的现状就是在矛盾中前进 ， 对我们吸纳人才是非常大的挑战 。 这样的情况 ， 也容易在任总和业务执行层领导之间引发形成不信任 。
任总应该更多地做愿景的传播 ， 应该更开放一点 ， 我们执行层应该收一点 ， 我们现在是反的 。 面对不确定的未来 ， 还是不能过早否定新技术、新业务 ， 要保持开放心态 ， 鼓励先开一枪 ， 再开一炮 ， 确定了方向范佛里特弹药饱和攻击再跟上去 ， 暂时看不清楚的就让子弹多飞一会 。
#任正非#华为“炮轰”任正非的10宗罪
本文插图




03 价值分配机制非理性、一刀切
这几年 ， 公司经营好 ， 在价值向奋斗者倾斜的指导思想下 ， 员工们普遍得到很好的经济回报 ， 这是华为奋斗者文化的直接体现 ， 也是华为核心竞争力所在 。
任总一直强力推动公司分配向奋斗者倾斜 ， 但是 ， 这几年 ， 非理性、运动式、一刀切的福利上涨（其中的不少是任总强力推动的） ， 以及过于机械的执行机制 ， 也造成了不少问题 。
当前 ， 泛网络的市场一线比产品线、比消费者BG、比专家们具有显著的职级和薪酬待遇优势 ， 职级普遍偏高 ， 甚至导致人才循环出现问题 ， 是很多领导集中反馈的问题 。
海思一个高等级的资深专家 ， 待遇比不上一个一般的系统部主管 。 什么都比不上 ， 职级、工资、补贴奖金、配股 ， 差的还比较远 。 对于一个高科技公司 ， 是不是合理？
这么多短期激励资源 ， 但现在来看 ， 我们13-15级员工的工资还是缺乏市场吸引力；比如我们的破格提拔 ， 被各级管理团队做成了每级均衡的晋升比例 ， 重点放在管理者了 ， 专家的提拔和激励始终短缺 。


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