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汽车■四问剖析东风雷诺失败案例( 二 )


时机问题其实从东风雷诺成立之初就一再被提及 。 在2016年2月初东风雷诺武汉工厂投产的那一天 ， 东风汽车公司董事长、党委书记竺延风就坦言：“东风雷诺的诞生 ， 并不是在一个市场最好的时期 。 东风雷诺此时后手入市 ， 看起来似乎有一定的困难 。 ”但他认为东风日产的合资经验将给东风雷诺提供更好的“解题方法” 。
在东风雷诺工厂投产的时候 ， 戈恩依然对这家中国最年轻的合资车企充满信心：“尽管中国车市整体在放缓 ， 但增长绝对值依旧很大 ， 每年增量达到100万辆以上 ， 希望东风雷诺成为增量的主要贡献者 。 ”
到了2017年东风雷诺发布2022年愿景时 ， 短暂登台的戈恩也依然强调：“在十年前 ， 有人问日产进入中国是不是太晚了 ， 但现在日产成为了百万级的车企 。 2013年东风雷诺成立 ， 也有人问这个问题 。 但是在我们看来 ， 只要我们准备好了 ， 无论什么时候进入中国市场都不会晚 ， 都是合适的时间 。 ”
其实 ， 从东风雷诺的行动来看 ， 这家合资车企已经在很积极的参与到中国市场 ， 比如产品投放速度够快 ， 还享受了2016年、2017年两个红利期 ， 就算是后两年市场下滑 ， 但也是2000万辆级别的市场容量 。 在大市场中切蛋糕 ， 也远比要在小市场中摸着石头过河要容易得多 。 在最好的时候 ， 东风雷诺的经销商扩大到200家以上 ， 而经销商的积极响应也证明了对这家企业的看好 。
汽车■四问剖析东风雷诺失败案例
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从市场的角度来看 ， 2018年开始对于三线合资车企来说的确并非好日子 。 同时不仅是法系 ， 也包括Jeep、福特、通用在内的美系车企同样是遭遇销量下滑 。 这种困难对于任何一家企业来说都是相同的 ， 毕竟没有更丰厚的利润会导致渠道梗阻 ， 进而引发销量危机；此外没有充裕的产品阵容来吸引消费者 ， 也同样会遭遇流量下滑 。 然而既然大家所面临的市场都是同一个已经逐渐稳定的市场 ， 那无所谓时机好坏 ， 考验的更多是经营能力 。
事实上 ， 仅以机不逢时来解释东风雷诺的失利也不完全正确 。 最显著的一个对比同样是联盟体系的另一个合资车企 ， 广汽三菱 。
广汽三菱很有意思 ， 同样是在2013年前成立 ， 投放的也全部是SUV车型 ， 甚至产品还存在车款老旧、产品力不足、后续车型更新不及时等问题 。 然而广汽三菱这家三线合资车企却没有在大市场环境下滑的时候受到重创 ， 就算是销量增势止步 ， 但也没有遭遇到销量大幅下滑 。
换个角度来说 ， 即使整个中国市场不再增长 ， 但是合资车企始终拥有超过50%的份额 ， 面对庞大的换车升级 ， 合资车企的潜力始终要更加稳定 。 并且在这样大的一块蛋糕下 ， 有人退出 ， 也自然有人抢夺更多的份额 ， 对于东风雷诺来说远远谈不上“穷途末路” 。
三、是战略问题吗？
东风雷诺的发展战略 ， 大概要承担失败因素的10% ， 问题一是在第二阶段的激进 ， 二是缺乏联盟在中国的协同 。
先看第一个问题 ， 激进的第二阶段发展战略 。 从2013年合资公司成立到2017年第二款车科雷傲下线 ， 算是东风雷诺发展的第一阶段 ， 双方母公司为此阶段制定的战略是“加速前进” 。 因此在工厂建设、车型导入、渠道整合、营销战略等方面都非常积极主动 ， 尤其是将原有的进口雷诺渠道整合进入东风雷诺 ， 在过渡期起到了关键作用 。
在总结以东风雷诺合资公司创立到2017年结束的第一阶段发展时 ， 时任雷诺亚太区主席、雷诺集团高级副总裁及东风雷诺有限公司总裁三个职务的福兰用了“A successful Take-off, Encouraging and Robust”来概括合资公司所取得的成功 ， 翻译过来就是“成功的起飞阶段 ， 振奋人心、势头强劲” 。
第一阶段新车投放结束后 ， 东风雷诺在2017年10月发布了极为激进的中国五年战略 。 东风雷诺2022愿景纲要提到：“到2022年 ， 东风雷诺计划实现年销量40万台 ， 以SUV为中心 ， 累计导入9款国产车型 ， 包括3款电动车型 。 同时 ， 东风雷诺经销商店将增至400家 ， 为消费者带来最佳的产品品质和最优的客户满意度 。 ”


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