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汽车■四问剖析东风雷诺失败案例( 四 )


一位曾在东风雷诺市场营销部门工作的人士说 ， 在东风雷诺的时候 ， 法国方面不让提“日产、联盟、协同” ， 这是很奇怪的地方 。 “日产方面反而老提联盟 ， 可是在雷诺这边似乎‘联盟’是一个禁语 ， 很少提联盟 。 所有的产品平台、从产品技术角度、协同角度、从企业运作角度都很少提联盟 。 少数几次能够提及联盟协同的原因就是戈恩来的时候 。 ”
【汽车■四问剖析东风雷诺失败案例】放弃了和日产的战略协同 ， 东风雷诺在中国市场的根基无疑是“虚浮”的 ， 特别是对于产品的来源和差异化特征就如同无源之水 。 一个典型的例子是 ， 当媒体希望表述科雷嘉在驾控体验上和逍客有所差别的时候 ， 东风雷诺却希望媒体不要说科雷嘉和逍客的关系 ， 因为这会被认为两者有联系——然而实际上两款车就是接近的 。
四、是管理的问题吗？
如果说产品和时机都没有问题 ， 企业战略要承担10%的责任 ， 那么东风雷诺的管理问题则是直接导致这家企业垮掉的根本原因了 。
在过去七年里面 ， 东风雷诺中方管理层的更替多达七位 ， 其中中方一把手先后有三人 ， 分别是胡信东、翁运中、魏文清 ， 而主管销售和市场业务的市场销售副总裁包括合资早期的陈玮、熊毅 ， 主导了2017年销量攻势陈曦 ， 以及在去年广州车展后去职的洪浩 。
然而 ， 法方却一直是由福兰担任东风雷诺总裁一职 ， 直到2019年4月任命葛树文担任东风雷诺汽车有限公司总裁 ， 同时担任雷诺集团中国区战略协同副总裁 。
汽车■四问剖析东风雷诺失败案例
本文插图

实际上 ， 福兰在中国的职位一直非常稳定 ， 2016年福兰成为雷诺集团中国业务区高级副总裁、东风雷诺汽车有限公司总裁 ， 后来在2017年升任为雷诺亚太区主席 ， 直到2019年雷诺集团新创成立中国区 ， 中国区从亚太区域独立出来 ， 福兰转而担任雷诺集团中国区主席、雷诺集团高级副总裁 。
换句话说 ， 作为法方派驻东风雷诺的一把手 ， 福兰和东风方面的派驻高管似乎关系一直不算“和谐” ， 因为所有中方高管都是在他任上出走 。 如果有一两个中方高层出走或许不足为奇 ， 但是七位高管都主动或被动做出了离职的选择 ， 这自然与福兰有必然联系 。
东风雷诺在胡信东时期——也就是战略起步期——更类似于东风日产的发展模式 ， “一个团队、一种声音、一致行动”的企业基本纲领让此刻的东风雷诺更像是一个创业公司 。 而后胡信东离开东风雷诺、彻底告别东风系 ， 有相关人士将此次出走称之为“内斗的结果” 。
事实上 ， 更早离开是掌管市场销售重任的熊毅 ， 离职的时间节点是首款车型科雷嘉上市之后一个月 。 换句话说 ， 熊毅应该是在2016年新车下线之后就准备离开 ， 而动机很可能是和法方在新车定价、上市策略等方面发生了巨大的分歧 ， 工作无法推进 。
接替熊毅担任市场销售副总裁的是销售部部长陈曦 ， 作为主导过东风雪铁龙销量迈过30万大关的销售型高管 ， 陈曦的到来帮助东风雷诺完成了销售网络的搭建 ， 并且完成了第二款车型科雷傲的上市 。 不过在2018年东风雷诺激进“保九争十”的目标中 ， 陈曦低调离职 ， 而在这期间东风雷诺销售部、市场部大批中层离开 ， 甚至一定程度上形成营销团队空心化 ， 整个市场营销工作几乎由市场销售部部长助理陈晓波一人支撑 。
之后 ， 在东风日产、东风启辰历练15年的洪浩接过了东风雷诺这个“流水的职位” 。 洪浩上任之初曾发布了《致全国经销商伙伴的一封信》 ， 信中直陈东风雷诺当时的积弊 ， “建立人性化与刚性相结合的销量目标和商务政策体系”、“坚决维护经销商伙伴们的收益和渠道网络安全”、“合理规划经销商网络布局 ， 不搞摊大饼式的盲目扩张”、“加强团队能力建设”、“集中营销资源用于市场一线和经销商”等等 。


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