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汽车■四问剖析东风雷诺失败案例( 三 )


汽车■四问剖析东风雷诺失败案例
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当时这个计划的契机是 ， 随着科雷嘉和科雷傲终端价格下调 ， 整个东风雷诺的销量大幅攀升 ， 仅仅用了10个月销量就达到了6万辆 。 所以东风雷诺制定了这个雄心勃勃的新中期计划 ， 按照该计划其年均增长率几乎要达到41.7%才行 。
在这个目标下 ， 东风雷诺迅速提升了2018年的年销量计划 ， 从前一年的7.2万辆上涨到10万辆——差不多就是上涨了40%以上 。 同时东风雷诺开始扩建武汉工厂 ， 产能还没用满15万辆的时候就将钱花到了工厂投资上 ， 而那个时候最重要的其实是营销 。
而据当时接近东风雷诺的人士表示 ， 中方对这个目标表示了强烈的反对 ， 认为这个增速在只有两款车型的前提下很难达到 ， 更重要的是2018年东风雷诺没有新车 ， 在市场中的竞争力会下降 。 不过在2018年雷诺品牌之夜上 ， 东风雷诺对外发布的销量目标依然是保九争十 ， 然而最终这一年的销量数字停留在5万辆 。
过于激进的战略往往是下滑的开始 。 原因在于一个太过冒进的战略下会导致所有的技术动作变形 ， 当最高层以销量为指导之后 ， 整个企业机器的运转会按照目标销量来冲刺 ， 三个月之后会发现市场根本接受不了 ， 经销商不接受压库 ， 然后引发连锁反应层层向上引爆 。 最终的结果是 ， 没有人为销量结果负责 ， 市场策略和价格刺激失灵 ， 营销团队放任自流 ， 业绩无法达标使得管理团队开始大量流失 ， 成为了压垮这家合资车企最后的那根稻草 。
再来看第二个问题 ， 联盟协同 。 无论是东风 ， 还是戈恩 ， 对于东风雷诺的要求都是借助东风日产的经验来发展 ， 同时依靠东风日产的国产化经验来帮助东风雷诺提高竞争力 。
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戈恩在2016年时就强调：“日产在中国有超过十年的经验 ， 通过协同与这种规模化效应 ， 会让我们变得更加有竞争力 。 ”竺延风当时也表示了认同 ， 他认为东风日产十多年的合资经验能够为东风雷诺的发展提供很有价值的参考 。
再后来对福兰的专访中 ， 这位东风雷诺的实际掌舵者也提出：“（东风雷诺）要在中国取得成功 ， 就要加快本土化进程 ， 包括本土研发以及互联技术、电动车技术的应用等等；东风雷诺需要拥有成本方面的竞争力 ， 不仅产品品质要拥有竞争力 ， 同时产品价格也要具有竞争力 ， 而这些都必须通过高度本土化和成本管理来实现 。 ”
可是从最终的结果来看 ， 东风雷诺和东风日产的战略协同显然并不算多 ， 甚至给外界的印象是不会觉得这两家企业属于一个联盟体系 。 之前的一些报道和信息透露 ， 东风雷诺的供应商体系甚至没有接入已经大幅国产化的日产体系 ， 很多零部件还依然向法国公司购买 ， 又比如在很多技术改进项目上中方的提议无法得到法方的通过 。
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“国产后的科雷嘉与逍客同平台 ， 本可以在供应商那里享受到大批量采购价格优势 ， 结果法国人说要保持自身利润 ， 不少零部件坚持进口 ， 这就导致价格完全没有优势 ， 哪怕后来用了中欧班列零部件采购也没能降多少 。 更有意思的是科雷嘉上市后出现不少品质问题 ， 比如车门和后备箱螺栓生锈、油箱盖锁舌断裂 ， 而螺栓和锁舌都是进口的 ， 进口的价格更贵供货周期更长还没有国产质量好为什么要用？因为进口的零部件供应商都是雷诺自己的合资或独资公司 ， 雷诺要赚钱呀！坚持要用进口件 ， 在很多人看来这就是目光短浅枉顾合资公司的长远利益 。 ”知乎上一个匿名回答提到了一些细节 ， 尽管这些内容还需要确认 。
这样无法协同的问题更多体现在品牌营销上 。 虽然所有人都能理解雷诺-日产联盟 ， 可是东风雷诺方面始终不愿意将自己的品牌和产品与日产方面并行 ， 这就造成了很大的营销战略困扰——雷诺一方面面临车型同源的质疑 ， 另一方面又是实实在在的价格更高 。 法国方面尤其对外强调自己的“欧系血统” ， 以避开法系的说法 ， 同时又希望建立一种品牌层级比日产高半级的形象 。


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