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汽车■四问剖析东风雷诺失败案例( 五 )


可以说 ， 2018年第四季度刚到岗的洪浩是准备重塑东风雷诺经销商的信心 ， 在他和媒体的沟通中可以看出 ， 他对东风雷诺的困境主要感知在销售端而非产品端 。 “东风雷诺的经销商体系可能也并未经历过外部环境这样的断崖式下跌 ， 而东风雷诺的经销商中一部分是从进口车时代转型又或者是没有卖过乘用车的‘新军’ ， 他们没有应对过当前这种情况 。 ”
汽车■四问剖析东风雷诺失败案例
本文插图

洪浩还提出一个想法是 ， 他希望能够把东风雷诺在北京的市场销售部门都迁回武汉工厂 ， 这是日企典型的“现时现地”的办公方式 。 他说了一个例子 ， 如果做销售计划的人 ， 连工厂现在的生产情况、库存情况都不能亲自看到和直接沟通 ， 又如何去计划批车呢 ， 难道就只看着电脑上的表格来安排吗？可是和前几任一样 ， 在2019年东风雷诺科雷缤新车发布完、广州车展结束后 ， 履职不到一年的洪浩也选择了离开 ， 同样是离开整个东风体系 。
另一个例子更可以说明东风雷诺在运营体制上的「大公司病」：“营销团队搞了一个市场活动的提案 ， 需要申请一笔费用 ， 虽然这个提案属于创新 ， 是之前没有实施过的 ， 但是发现这个流程居然走了六个月 ， 而最后流程是走完了 ， 营销团队的创新提案也是胎死腹中了——被其他公司抢先用了……而这只是一个缩影 。 ”一位内部人士表示 。
这样案例在东风雷诺内部不计其数 ， 很多人就是因为受不了这样的内耗而离开 。 然而更为让人难受的是 ， 这样局面一直没有丝毫改变 ， 似乎形成了一种劣币淘汰良币的情况 ， 更多的人离开 ， 整个经营系统陷入了死循环 。
很大程度上讲 ， 东风雷诺在延续了中国合资车企一贯双签制的基础上 ， 并没有真正把中法双方拧成一股绳 ， 而是形成了内斗局面 。 更重要的是 ， 中法双方的话语权其实是不一致的 ， 法方以福兰为总裁 ， 而福兰实际上是雷诺最顶层的高管之一 ， 可是中方的执行总裁在东风体系里不过是中层干部 ， 上面还有东风集团的高层 。 一旦法方拿着双签制丝毫不妥协 ， 中方就无能为力 ， 因为福兰基本上就是法方最终判断 ， 连一点妥协回旋的空间都没有 。 不断更替的每一任中方高管都无力打开这个死结 ， 只能以出走结束 ， 也就注定了东风雷诺的散伙 。
总结：
四个问题只能概述东风雷诺如何从朝气蓬勃走向解散的 。 这里面出现的问题其实在中国十多家合资车企里面并不罕见 ， 唯一罕见的是只有东风雷诺从始至终都没有解决这些摆在明面上的问题 。
无论是雷诺还是东风 ， 都把这些已经清晰可见的问题轻而易举的忽视了 ， 一方是丝毫不变化 ， 另一方只是不断调人进来 ， 然后看着人走 。 看上去 ， 东风雷诺这家合资车企上面的「大企业病」不是没有缘由的 ， 而是股东双方的忽视和不求甚解造成的 。 更让人担忧的是 ， 两家车企对待合资公司的态度和理念 ， 是否会在他们各自其他的合资公司里面重演 。
文｜刘学晓
图｜网络


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