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■一个模型，讲透海底捞26年( 三 )


我有一个自己的体会 ， 从核心能力内部切入的人是不太愿意冒险的人 ， 从创新红利外部切入的人是敢于冒险的人 。
从外部切入面临的风险大 ， 比如你觉得区块链是个好机会 ， 在什么都不懂的情况下急着冲进去 ， 很可能被割韭菜；但如果你要想得完全明白才行动 ， 那你可能不太适合创业 ， 也许跟着胆大的人去当二把手对你来说更好 。 什么都要看明白 ， 看明白还有机会吗？
■一个模型，讲透海底捞26年
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连锁扩张期
人力资源体系和劳动力红利
1999年 ， 一位来自西安的顾客被海底捞的服务给感动了 ， 提议与张勇合伙到西安开店 。 于是 ， 在对团队和服务进行极致打磨了五年之后 ， 海底捞第一次走出简阳 ， 来到西安 。
■一个模型，讲透海底捞26年
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海底捞在西安的这家店 ， 头几个月连连亏损 ， 眼看就把之前攒的老本赔光了 。 危机关头 ， 坐镇简阳的张勇要求合伙人撤资 ， 然后把自己的得力助手杨小丽派到西安 ， 只干了一件事情——回归海底捞在简阳的看家本领：服务高于一切 。
我们之前讲过 ， 好服务是海底捞在前一个阶段的核心能力 。 西安店丢了自己的核心能力 ， 它的杠杆不对了 。 杨小丽接手后 ， 核心能力回归 ， 短短两个月 ， 海底捞的西安店奇迹般地扭亏为盈 。
▍ 核心能力：人力资源体系
但海底捞要想走得更远 ， 总不可能每个店都派一个杨小丽 。 因此 ， 走出简阳后 ， 张勇一直在琢磨 ， 餐饮业的核心竞争力到底是什么？是环境 ， 口味 ， 食品安全 ， 还是服务品质？后来他发现什么都不是 ， 应该是人力资源体系 。 一个精心打造的人力资源体系 ， 反而有可能成为餐饮企业的核心竞争力 。
■一个模型，讲透海底捞26年
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在餐饮行业 ， 特别是火锅这个行业 ， 人力资源体系中有两件最重要的事情 ， 第一个是好的店长能否大量找到和复制 ， 第二个是员工能否发自内心的服务 。
海底捞的店长培训机制是师徒制 ， 员工可以从初级员工一路往上升 ， 到了一定层次之后由师傅带教 ， 最终升到储备店长 。
应用师徒制的企业大多面临两个问题：第一 ， 如何让老人拼尽全力带新人 ， 而不担心“教会徒弟 ， 饿死师傅”；第二 ， 如何让员工具备主动学习的“狼性” ， 以免“徒弟不学 ， 累死师傅” 。
■一个模型，讲透海底捞26年
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海底捞设计出了一个绝妙的方案 。 它给店长提供两种薪酬选择 ， 选择A是把你管的餐厅利润的2.8%给你；选择B则复杂很多——首先可以获得你自己餐厅利润的0.4% ， 再加上你徒弟所管理餐厅的利润的3.1% ， 还有徒弟的徒弟 ， 也就是徒孙管理餐厅的利润的1.5% 。
选择B意味着 ， 你多培养一些徒弟 ， 你的回报就可以指数型上升 。 所以店长往往拼命快速培养徒弟 ， 恨不得3天把你培养好 ， 你考试通过以后赶快落地扩张 ， 这样我可以多拿提成；而且我还教你如何再给你的徒弟做培训 ， 好让你尽快地培训别人 ， 这样徒孙又开店 ， 我的收入就又有增长 。
但仔细看这个比例设计 ， 店长从徒弟管理的餐厅中拿到的提成是3.1% ， 高于他自己管理的餐厅 ， 这是一个明显的激励导向 。 到徒孙那一级下降到1.5% ， 因为毕竟徒孙是你的徒弟培养的 。 所以你也不认识你徒孙了 ， 只认识你徒弟 。 因此 ， 你一定会用心教你的徒弟 。
现实中 ， 大多数店长的选择也都是方案B 。 店长愿意倾尽全力培养徒弟 ， 这就给海底捞高速扩张裂变到768家门店提供了保障 。


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