江苏龙网

  1. 首页 > 资讯 > 科技 > >

■一个模型，讲透海底捞26年( 四 )


好的人力资源体系 ， 就是海底捞在第二阶段的核心能力 。
▍ 创新红利：希望用双手改变命运的劳动者
这一时期 ， 它的创新红利也有变化 。 其一在于 ， 原本四川简阳的对好服务有需要的客户此时扩大为全国乃至全球的对好服务有需要的客户 ， 其二在于 ， 相较于前一阶段 ， 它又抓住了劳动力红利 ， 抓住了进入城市的千千万万梦想通过双手改变命运但学历不足的劳动者 。
创新红利其实有三个维度 ， 供给、需求、链接 ， 任何一个维度都可以诞生一个伟大的公司 。 海底捞的好服务抓住的是需求端的红利 ， 劳动力红利抓住的是供给端 ， 这是一个双杠杆 。 也有公司抓住了链接端 ， 比如阿里巴巴 ， 它让天下没有难做的生意 ， 同样获得巨大成功 。
■一个模型，讲透海底捞26年
本文插图

▍增长飞轮 ： 柔性考核
张勇有一个观点 ， 他认为餐饮业过分强调硬指标KPI会造成制度变形 ， 原因在于店长其实负责不了盈利 ， 因为供应链、定价都不归他管 。 过度强调盈利的后果是 ， 店长为了盈利降低客户体验 ， 反而损伤了海底捞的核心能力 。
所以海底捞实行柔性考核 ， 主要考察三件事：客户满意度 ， 员工积极性 ， 干部培养 。 通过种种神秘嘉宾 ， 乃至张勇亲自到店里去做评估 。
基于这三项考察 ， 海底捞将门店分为ABC三类 ， 其中A类餐厅晋升店长的名额多 ， 开店速度快 。 这就导致店长极其想让自己的餐厅变成A类 ， 由此实现裂变 ， 带来更高的投入回报和薪酬指数级；员工也希望餐厅成为A类 ， 这样自己更有可能成为新店长候选人 。 其结果是 ， 一方面员工会与店长一同努力拼A类、开新店 ， 另一方面店长作为师父认真培养员工 ， 员工和店长命运一体 ， 再次形成一个飞轮 。
■一个模型，讲透海底捞26年
本文插图

▍ 战略支点：被尊重
这一时期 ， 海底捞的支点没有变化 ， 仍然是客户被尊重的需求 。
至此 ， 海底捞第二阶段的战略杠杆模型可以总结如下图 。
■一个模型，讲透海底捞26年
本文插图

需要注意 ， 战略杠杆的四个要素存在内部匹配和逻辑关联关系 ， 在每一个阶段都要相互匹配 ， 进行适当调整 。 海底捞最初在西安不成功 ， 就是因为它没有好体系 ， 只有亲自做的好服务；但是杠杆下方的需求已经不再是简阳的需求了 ， 而是全国的需求 ， 能力和创新红利出现了不匹配 。
■一个模型，讲透海底捞26年
本文插图

产业链集团期
生态阿米巴和2B新机制
2010年 ， 张勇见到了经营之神稻盛和夫先生 ， 向他学习“阿米巴经营”的理念 。 阿米巴的本质是各个部门独立核算 ， 同时实施量化授权 ， 让每个人、每个部门都具备经营意识 ， 通过内部自主定价和交易 ， 在企业内部打造一个市场经济 。
▍ 核心能力：好机制
张勇分两个阶段推进阿米巴运营：第一个阶段是门店的组织结构变革 ， 但是中后台没有太多的变化；第二阶段是一个大的生态阿米巴 ， 将中后台的职能部门转变为独立经营的公司 。
我们看一下餐饮业的产业链 ， 从种植业、畜牧业、加工业开始 ， 到采购、物流、保鲜 ， 然后到了生产产品的粗加工 ， 最后到销售 ， 包括消费指导 ， 商店的装潢 ， 人员培训等等 。 这是一个完整的链条 。
■一个模型，讲透海底捞26年
本文插图

所谓的生态阿米巴 ， 就是让中后台的职能部门独立经营 ， 成为一个利润中心 ， 然后内部交易核算 ， 形成裂变式增长 。


推荐阅读


上一篇：『』智能制造 有求“臂”应

下一篇：『』曾放弃博士学位追随马云，阿里CTO如今接连卸任为那般？