『小小的头脑大大的梦想』新零售终局拼的到底是什么？
摘要：零售的逻辑是不变的——短期拼流量或者销量 ， 中期是效率 ， 长期拼的是供应链 。
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文/ 峰瑞资本创始合伙人李丰
中国零售业正在发生深刻的变化：「线上线下同品同质同价」第一次在中国成为可能 。 当我们把时间线拉长 ， 去看零售业的创新、反复和终局 ， 有一件事是绕不开的：无分「新」与「旧」 ， 零售都是全链条的效率竞争 ， 也是对优质供应链资源的竞争 。
中国拥有难以想象的产业链技术 ， 全球接近70%的主要消费品的产能大概都在中国 。 在接下来的数年内 ， 中国有机会出现大量的难以计数的世界级的消费品牌 ， 但是前提是零售公司要接近 ， 并掌控 ， 甚至创造最优质的供应链 。
今天 ， 我们只是站在新零售的起点上 。 关于新零售的核心竞争力和终局 ， 我把它拆成3个问题：
在通往新零售的长跑里 ， 消费品公司的长期竞争力是什么？
当下中国的优质供应链在哪里？「线上线下同品同质同价」这件事会对中国的零售供应链带来什么影响？
全链条竞争时代来临 ， 零售供应链如何升级？
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长期来看 ， 零售的核心竞争力 ， 是拥有优质供给
消费行业的竞争力 ， 短期是流量 ， 中期是效率 ， 长期来看 ， 其核心竞争力是什么？品牌肯定是 ， 但最重要的一定是「有质量、能升级」的「供应链」 。
意思是 ， 一个消费品牌 ， 短期内销量能起来 ， 靠的是流量；起量以后 ， 要想办法把效率提高；提高效率的本质 ， 则是看谁能控制或者创造最好的供应链 。
什么叫控制优质产业链？以特斯拉为例 。 特斯拉的电池是松下做的 。 它与松下的合作方式是 ， 单独合资建厂 ， 生产要求特斯拉说了算 。 控制程度可见一斑 。
另一个牢牢掌控供应链的消费品企业是苹果 。 中国有家公司叫瑞声科技 (HK：02018) ， 它给苹果做声学元器件 ， 有几条生产线专门供应苹果 。
苹果是怎么掌控这条关键供应链的呢？这几条线上所有的控制软件和电脑是苹果公司的 ， ERP 系统也是苹果的 。 瑞声负责生产线的人经常会收到苹果的邮件 ， 说某一条产线的某一个地方有点问题 ， 然后苹果来开权限 ， 让瑞声的生产线负责人去现场查看 。 此外 ， 苹果还有二十来位工程师轮流驻厂 。 简单来说 ， 原则上除了设备和工人是瑞声的 ， 剩下的都由苹果控制 。
除了控制供应链 ， 那些能做大的公司还要能创造优质供给 。
以新东方为例 。 中国巨大的培训行业里 ， 新东方之所以能成为为数不多的大企业 ， 我在那里工作7年 ， 一个观察和总结是 ， 它让许多原先不是老师的人做了老师 ， 且大受欢迎 。
它的做法是 ， 用市场化的方式 ， 再加一点精神感召 ， 招到了大量清华、北大等高校的年轻毕业生 ， 甚至北美留学生 ， 然后通过系统化的培训 ， 让这些原本人生轨迹不是当老师的人 ， 成为新东方的全职老师 。
这就是通过特定的方法 ， 让原来不是供给的优质供给 ， 变成了供给 ， 也变成了公司的优势 。 公司给社会创造价值的同时 ， 壁垒也就形成了 。 更进一步说 ， 只要你有优质供给 ， 就不用发愁没需求 。
早些年 ， 我参与投资了许多C2C公司 ， 也得出类似的结论：所有做双边供需关系对接的平台 ， 本质上核心的竞争力是供给 ， 而不是需求 。
拿这个逻辑看零售品牌和市场 ， 也是一样 。 在通往新零售的路上 ， 不管你是做渠道、平台还是做品牌 ， 也不管你是卖产品还是卖服务 ， 把所有时髦的东西放到一边 ， 只要你做的是双边的零售生意 ， 最后争的都是优质供给 ， 最后本质上要解决的都是供应链的问题 。
