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#悠家娱乐#消除浪费，持续改善，精益生产管理八大浪费与解决方法( 二 )


在这五个制程中 ， 换型（膜具）最复杂的当属冲压 。 如果顾及到冲压稼动率高、制程能力弱不愿换型 ， 而将同一个料号相隔3天的两批次的生产指令合并到一次生产 ， 那么对于后面的制程来说 ， 也仅仅接到了一个批次的生产指令 ， 另一批次的半成品对于它们是有意义的 。 这就是制造过早 ， 是浪费 。 在Lean中 ， 平衡产能 ， 使得各制程、工站按照客户需求的节拍（T.T）而实现一个流线生产是实现及时生产的重要一步 。
2）由于规划不经济不理想 ， 造成制程路程不流线化 ， 无法实现产品流动 ， 而存在迁回、曲折、往复、停滞现象 ， 使得生产不得已提前或有WIP ， 这也是造成制造过多过早的重要原因 。 如图2所示 ， A公司制程有射出、印刷、组装等 ， 其制程分布如下：
本制程为：1楼的射出完成后 ， 由于后面的印刷效率远远大于输出 ， 所以射出后产品只能先入库 ， 经过印刷后 ， 要先在1楼暂存 ， 等当班结束时再入3楼的仓库 ， 后一个制程-组装需要时来3楼的仓库领取 。 这个流程中有入存2次 ， WIPI次 ， 势必造成制造过早的浪费 。
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（4）其他 。
当设备比较昂贵时 ， 管理及财务人员有倾向提高稼动率 ， 生产过多的产品 。 下图是P公司的一个案例 ， 其内部各制程分别是SMT-PTH-老化-FT-组装 ， 其产能分布如下：
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图2五个制程中 ， 产能按照制程顺序逐渐增加 ， 理论上是不会有制作过多的 。 但SMT ， 设备远远贵于其他制程设备价值 ， 所以当PTH、组装等制程在每周5天每天18小时的时间稼动率水平上慢悠悠生产的时候 ， SMT很可能要安排尽量满稼动 ， 很可能是6.5天x24小时 ， 那么这样在PTH之前就不可避免地出现制造过多过早的现象 。
2.制造过早（多）浪费的消除方法 。
1）主生产计划的准确性 。 在这方面 ， 应建立以顾客需求为中心的弹性生产系统 ， 保证客户需求信息准确传递 。
2）在没有实施精益生产 ， 还在用MRP推式生产的企业里 ， 企划部门要负贵任地对生产计划的排配、进度控制负责 ， 不能因为制造能力弱就只排大制程的主计划（MPS） ， 而对于细部的日计划（DPS）放任自流 ， 造成基层各车间、生产线的生产计划脱节 。
（2）关于补偿内部制造能力弱的问题 。
内部制造能力弱 ， 品质差 ， 废品率高 ， 制造周期长等问题在生产计划方面的直接体现就是生产计划的不可预知 ， 不知道究竟排多少生产量才可以应付客户交货 。 实现精益生产的基础是品质稳定化 ， 保证制程内品质稳定 ， 不制造不传递不接收不良品 ， 只有实现了生产稳定高品质 ， 生产的流线化才有可能实现 ， 才有可能生产平准化以至于后补充生产 ， 所以高品质是精益生产实施的基础 。
1）对于产能不平衡的情况 ， 最终要平衡各制程的产能 。
仍以T公司为例（见图1） ， 应首先列出客户需求基准线 ， 再在此基础上进行产能调配 ， 其中客户需求是每小时加工能力1800 ， 冲压、清洗、组装产能已经超过客户需求 ， 打磨及焊接产能达不到 ， 为此有必要对前者进行降低 ， 后者提升 。 经过评估后改动如图3所示 。
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组装制程的工站是相对柔性的 ， 产能调配最容易 ， 减少组装人员 ， 对操作进行重组 ， 将组装产能从2000降低到1800;对于打磨及焊接在提高单机效率的基础上增加人力及设备配置并将二者产能分别由800,1500提升到1800;对于第三类就是冲压及清洗 ， 因为这两类设备是模块化的 ， 无法像组装一样按可调比例降低产能（就是说 ， 清洗或者1条线产能4500 ， 或者没有生产线 ， 产能为0） ， 所以此二设备人力保持不变 ， 这样经过产能平衡后 ， 图1的产能被改善成了图3的产能 。 这样基本保证了各制程没有制造过多 。 对于清洗后产能高过打磨制程的问题 ， 这就要求清洗生产在客户需求基准线基础上不过量生产 ， 进行平准化生产排配或者宁可保持非满稼动 。
2）对于流程不顺的情况 ， 应该在最初的设施规划时 ， 就要将流程流线化作为目标 ， 即便因为制程所限无法完全地实现产品流动 ， 也要尽量减少制程及产品的迂回、曲折、往复和停滞 ， 以尽力减少制程内WIP ， 从而消除制造过多过早浪费 。 如上例A公司案例中 ， 可以将制程改善为如下分布（见图3） 。
Layout变动 ， 将Layout由设备式布置改为工艺式布置 。
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射出后暂存 ， 当班产品入到3楼的仓库 ， 由于印刷机非常便宜同时生产效率非常高 ， 在这里将印刷与组装连线 ， 组装需要时印刷才生产 ， 不需要时印刷不生产 ， 这样就减少了1次入库 ， 减少了制造过早的浪费 。
（4）当设备比较昂贵时 ， 管理及财务人员确实有增加设备稼动的冲动 。


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