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大白话财财“大象”亚马逊和它想竭力躲避的大公司病( 三 )


拉姆·查兰：亚马逊一个非常重要的理念就是每一天都是新的一天 ， 就是他们的DayOne 。 在DayOne里他们做了三件事：
第一 ， 看未来7-10年客户的需求 ， 客户有什么样的痛点 ， 做各种各样的实验 ， 有一些失败了 ， 也有一些会成功 ， 这样能够让他们持续的聚焦未来 ， 然后在未来保持先机 。
第二 ， 除了听客户说他们要什么 ， 公司内部也要主动想 ， 他们认为客户有可能要什么 。 这其实就是为客户创造价值 。
第三 ， 决策机制 。 亚马逊有很好的授权 ， 而且强调决策速度 ， 它也没有太多的组织层级 ， 这样就可以避免非常长的流程 ， 从而保持组织的活力 。
杨懿梅：结合我看到的中国企业 ， 其中有三件事很重要：
第一 ， 怎样让大家不要骄傲自满 。 特别是你做大以后 ， 做到业界领先 ， 甚至你是业界领头羊 ， 就很容易骄傲自满 。 亚马逊是怎么做的？就是主动提高标准 。 它认为只有主动提高标准才能倒逼自己进步 。 所以 ， 你看它对组织效能各项指标的要求 ， 在这个方面有一个非常有效的方式 ， 比如它们对云服务主动降价 ， 为什么主动降价？特别是在没有竞争压力的时候主动降价 ， 其实就是逼迫业务必须要提高效能 ， 被逼着给客户创造更大的价值 。
第二 ， 消灭官僚主义 ， 组织大了官僚主义是人性 ， 但是怎样设计机制防范人性泛滥呢？亚马逊做了三件事：
控制编制 ， 就是让你没人 。 控制编制的方法就是把人分成两种 ， 一种是直接人员 ， 就是直接服务客户的 ， 跟客户直接相关的 ， 凡是剩下的都是所谓的非直接人员 。 他们在非直接人员的编制上控制得非常严格 ， 即使你想搞山头也没人 。
控制费用 ， 让你没钱搞官僚主义 ， 或者令立山头 ， 在这个方面亚马逊极为抠门 ， 大家都很熟知了 。
简化流程 ， 比如说规定 ， 说不清楚为什么有这个规定 ， 那就不能有 ， 有些规定是不是符合服务客户 ， 为客户创造价值的 ， 如果没有这样的价值 ， 也不能有这样的规定 。 任何有争议的事情如果没有快速解决的机制那就有问题 。 所以 ， 我觉得亚马逊在消灭官僚主义方面 ， 能够真正有效的在组织机制上、设计上做到没人、没钱、没机会 ， 这个是亚马逊在组织建设上非常用心的地方 。
第三 ， 你会发现大组织里 ， 好像人很多 ， 但是真正对事情负责的人找不到 ， 好像大家都参与 ， 最后谁都不负责 。 在亚马逊一定要解决这个问题：
要明确第一责任人是谁 。
对于第一责任人来说 ， 你有义务把所有相关人都抓到你的团队里 ， 如果不能抓到你的团队 ， 你就不能自力更生 ， 你就要对其他的系统部门提出明确的要求 。 ?最重要的是第三条 ， 就是你得有对手 。 你的假设是什么 ， 你的假设是别人都不能按期交付 ， 你怎样还能保证最终结果的假设 。
所以 ， 亚马逊通过这三条 ， 在很大程度上 ， 一是压缩了大组织病存在的空间 ， 二是从心态上解决了骄傲自满 ， 并倒逼你不断的进步 。 三是通过负责的机制 ， 使得组织效能不断提升 。
大白话财财“大象”亚马逊和它想竭力躲避的大公司病
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04亚马逊的长期主义能否复制？
亚马逊一方面很注重速度 ， 另一方面也比较注重长期价值 ， 它把这两部分平衡得很好 。 很多人会认为速度和长期价值是矛盾的 。
拉姆·查兰：其实并不是 ， 好的公司都得兼顾两者 。 这意味着什么？意味着在资源分配的时候 ， 一方面要做好当期业绩 ， 另一方面要为投资未来做准备 。 亚马逊的业务其实是创造大量现金的业务 ， 从2018年开始它就进入了医疗行业 ， 像这样的业务也会很快的变成正向的现金流 。
杨懿梅：理解速度与长期价值 ， 它的核心是要创造现金 ， 我们很多企业的快速增长是不创造现金的 ， 是靠烧钱烧出来的 ， 而亚马逊的增长其实是创造现金流的 ， 这是很大的不同 。 所以 ， 当它快速增长的时候反而有更多的现金去投资未来 ， 我觉得这一点是很多人去想速度和长期价值的时候没有认真思考过的一点 。


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