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大白话财财“大象”亚马逊和它想竭力躲避的大公司病


大白话财财“大象”亚马逊和它想竭力躲避的大公司病
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华章妹说
自2月中旬以来 ， 亚马逊市值大幅上升900亿美元 ， 创下历史新高 。 疫情下逆势增长 ， 这在美国上市公司中非常罕见 。
随着亚马逊在疫情期间的不断扩张 ， 一方面华尔街一致认为：亚马逊就是零售商的未来 。
但另一方面 ， 反对亚马逊的呼声越来越高 。 亚马逊确实已经越来越大了 ， 成为商业世界里一个充满争议的庞然大物 。
梳理亚马逊的规模和增长内在逻辑 ， 我们邀请到《贝佐斯的数字帝国》一书作者拉姆·查兰&杨懿梅 ， 通过解读亚马逊的数字化 ， 帮助我们思考“亚马逊如何成为超级赢家” ， 以及看到亚马逊的另外一面 ， 它也在努力避免那些难以避免的大公司病 。 以下 ， Enjoy：
大白话财财“大象”亚马逊和它想竭力躲避的大公司病
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口述：拉姆·查兰、杨懿梅
采访编辑：黄臻曜
来源：36氪Pro（ID：Krtech36kr）
【大白话财财“大象”亚马逊和它想竭力躲避的大公司病】01没有失效的“飞轮理论”
亚马逊的股价在疫情前跌了不少 ， 但在疫情后大幅度上涨 ， 这在科技公司里非常少见 。
拉姆·查兰：主要原因是它能够在疫情期间很快解决了供给问题 。 通过这次疫情 ， 大家都了解到企业数字化的重要性 ， 如果没有数字化 ， 可能不仅会落后 ， 生存也会成问题 ， 美国很多大型零售商最近都宣布破产 ， 数字化企业里不光是亚马逊的股价提高了 ， 微软的股价也提高了 ， 从这个意义上来讲 ， 即使有突发情况 ， 企业如果在业务上有线上化的解决方案还是会有很好的成长 。
大家都知道亚马逊非常著名的“飞轮理论” ， 在今年的形势下 ， 疫情大大增加了各板块业务的不确定性 ， 但“飞轮效应”依旧在运作 ， 这得益于亚马逊的组织机制 ， 他们有六大模块 ， 分别是业务模式、人才招聘、数据支持、创新引擎、决策机制、组织文化 ， 这六大模块可以帮助组织去面对不确定性、突发情况 ， 在这样的情况下保持增长 。 尤其是这六个模块都有自适应性 ， 就是Abilitytoadapt 。
杨懿梅：出现疫情之后 ， 我在跟创业者、企业家交流的时候 ， 我觉得大家有两点共识是很重要的：
首先 ， 疫情出现后 ， 客户需求还是存在的 。 当然有些需求变少了 ， 但仍存在不少刚需 。
所以 ， 这意味着什么？意味着市场是存在的 。 尤其是其他企业活不下去的时候 ， 会有更多的机会放在你面前 ， 所以对未来要有信心 。
其次 ， 市场机会的存在并不代表你能接得住 。 什么样的企业能接得住？
有两个要求：
1.你要能活下去 。 在这个时候管理现金流就特别重要 ， 很多企业都在做类似的工作 。
2.要去思考我需要建立怎样新的组织能力 ， 才能把这部分存在的需求以一种新的业务方式承接下来 。 这其实对组织能力提出了更高的要求 。
这段时间很多创业者、企业家都不能出差了 ， 其实多了很多时间去思考组织建设 ， 也需要去学习如何去运营新的组织 ， 比如结构调整、机制建立、能力提升 。 另外 ， 有些企业无法继续坚持 ， 所以会释放出一些人员和资源 。 我们要考虑怎样有效承接 。
疫情爆发以来 ， 亚马逊一口气招了十万人 ， 接下来可能还会再招7.5万人 ， 目前亚马逊在全球的劳动力已达到100万人 ， 为什么在这么短时间内能招到这么多人？
拉姆·查兰：这主要依靠亚马逊的数字化和组织的灵活性 。 亚马逊的人力其实是高度数字化的 ， 所以可以用他们的数字化平台选人、招人 ， 包括持续的观察人 ， 数字化的平台能力使它在招聘上有很多的赋能 。
杨懿梅：从组织的角度去理解亚马逊的招聘行为 ， 当我们去看这100万人的时候 ， 要把他们分成两类 ， 一类是亚马逊自营物流里很多在一线的蓝领工人 ， 一类是亚马逊里推动业务和组织创新的那些人 ， 两者标准并不一样 。 亚马逊在选后者的时候 ， 它会认真考虑你是否痴迷客户 ， 因为你只有痴迷客户才能不断为其创造客户价值 。 第二 ， 它要招敢于挑战现状的人 ， 这样才能改变环境 。 第三 ， 不满足的人 ， 因为这些人有共同的追求 ， 所以亚马逊高管的一致性是比较高的 。 贝佐斯也非常挑剔 ， 如果他发现你不是这样的人 ， 他就会把你踢出团队 。 他要招实干家 ， 既能创新 ， 又能落地 ， 要真正有主人翁精神 ， 可以着眼长远、极有担当 ， 又要内心极为强大 ， 就特别能扛事 ， 特别能抗压 ， 这样的要求是针对亚马逊的核心员工 ， 这跟招聘物流、配送的蓝领工人的标准是不一样的 。


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