南开大熊四次转型：人人都该了解的职场进阶秘籍( 二 )
第二次转型的注意事项
第二次转型是最困难的 ， 难就难在建立管理的概念、立场的转变、心态的转变上 。 从骨干员工转变为管理者 ， 需要特别强调的是 ， 我们的立场和心态发生了变化——从被管理者转变成管理者；从以前只代表自己 ， 转变成代表劳资双方 ， 承上启下 。 把握关键 ， 洞察规律 ， 梳理执行路径 ， 形成系统方法 ， 是管理者这一身份的主要任务 。
也许 ， 从骨干员工转变为管理者之后 ， 相当长的一段时期内 ， 职务就不再晋升了 ， 甚至不可能再晋升的了 ， 职业发展遇到了天花板 ， 此时 ， 我们要意识到：职业发展不光是职务晋升 ， 还有价值创造；不但有垂直路径（职务变化） ， 还有水平路径（境界提升） 。
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第三次转型：从管理者到领导者
管理者往往以底线（制度、标准）来操作 ， 而领导者常常靠上线（愿景、目标）来牵引 。 管理者和领导者是经理人（干部）的两个重要身份 。 管理者这一身份对自己、对团队的要求相对较低 ， 而领导者这一身份对自己、对团队的要求是很高的 。 这就是管理者和领导者这双重身份境界的不同 。 第三次转型 ， 对经理人（干部）来说 ， 更重要的 ， 变的是境界 。
从管理者成为领导者 ， 首先是角色（探路者 ， 组合者 ， 授能者、榜样）的变化 ， 其次是能力（激励、创新、变革）的变化 。 理解人们做事的动机 ， 运用恰当的激励方法 ， 调动下属的积极性 ， 这是领导艺术的重要体现 。 创新和变革 ， 是领导者这一身份的主要任务 。 创新往往要通过变革来实现 。 在变革过程中 ， “创新”贯穿了整个变革过程的始终 。
第三次转型的注意事项
第三次转型是最难理解的 ， 而且很容易被误认为是职务晋升 。 此处 ， 我们必须强调的是 ， 四次转型不同于拉姆查兰笔下的《领导梯队》 ， 领导梯队的概念只是垂直晋升 ， 而四次转型认为 ， 为了避免碰到职务天花板 ， 境界要不断提升 。
管理者的基本任务是秩序和平衡 ， 领导者的基本任务是创新和变革 。 管理能力是领导能力的基础 。 管理者往往通过过程施加影响 ， 而领导者主要靠角色的力量推动别人 。 领导者善于和下级在目标上结盟 ， 分享愿景 。 领导者通过发起变革 ， 使团队朝更高的目标发展 。
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第四次转型：从领导者到教练
如果说 ， 从骨干到管理的跨越 ， 能使经理人（干部）带领团队达成目标；从管理到领导的跨越 ， 能使经理人（干部）带领团队创造更佳业绩 ， 那么 ， 从领导到教练的跨越 ， 则能使经理人（干部）在创造更佳业绩的同时 ， 主动为企业育人：把越来越多的普通员工培养成骨干员工 ， 把骨干员工培养成管理者 ， 并推动管理者向领导者的跨越 。
通用电气前CEO杰克·韦尔奇曾经说过 ， 最伟大的领导人 ， 一流的 ， 是教练！从领导者到教练 ， 经理人（干部）要在教练角色（镜子、指南针、催化剂、引导者）、教练技能（聆听、发问、区分、回应）、教练流程（目标设定、现状检查、方案选择、鼓励行动）三个方面作出改变 。 经理人（干部）要努力使教练技能成为本能 ， 而且要把四项技能娴熟地运用到教练流程中去 。
第四次转型的注意事项
一旦完成了第三次转型 ， 第四次转型就是水到渠成 ， 是最容易的一次转型 。 教练的主要目标是提升下属的觉察力、培养下属的责任感、增强下属的自信心 。
要想成为教练 ， 必须要深刻理解教练思维：以终为始 。 教练能够帮助下属找到思维的盲点 ， 还原事实真相 ， 并且能说服对方接受 。 在此基础上 ， 运用教练技能 ， 遵循教练流程 ， 达到教练对方的目的 。
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