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管理健谈合伙人股权如何分配最合理？小心兄弟式合伙，仇人式散伙( 四 )


一般“战略性业务”不是老板熟悉的领域 ， 需要请专业的经理人运作 ， 他们一般作为合伙人从外部引进 ， 可能需要通过股权激励的方式解决他们的激励问题 。 这时通常的做法是：创始人或者公司与合伙人就战略性业务成立一个新公司 ， 合伙人作为小股东 ， 一般股份比例不超过30% ， 他拥有经营权 ， 是小股操盘 ， 公司是大股东 ， 拥有绝对控制权 ， 但不干涉日常经营 。 新公司一般前期并不赚钱 ， 为了解决资金问题需要引进投资人 ， 股权在这个时候会稀释掉一部分 ， 一般作为员工激励的股权稀释比例应控制在10%以内（上市的话要控制在5%以内） ， 投资人稀释的股权比例大约在10%~20%（平均15%） ， 这个比例是根据企业发展需要而定的 ， 但是不能失控 。
在企业发展期 ， 如果创始人要实现相对控股 ， 最好拥有大于1/2的股份 ， 51%是个分水岭 ， 这主要是针对上市考虑的 。
随着企业额的进一步发展 ， 市场份额逐步提升 ， 不少风险投资基金也蠢蠢欲动 ， 如果创始人在前期就有资本战略的考虑 ， 那么此时 ， 企业已进行几轮融资 。 企业一方面需要吸进引风险投资 ， 另一方面需要完善治理结构 ， 做好股权激励 。 股权的价值在这个时候凸显 ， 股权激励的效果也会非常明显 。
这个时期在主体公司业务基础之上向外拓展 ， 做大公司体量 ， 比如跟经销商合作 ， 成立合资公司 ， 共同拉动销售 ， 跟供应商成立公司 ， 建立长线战略关系 ， 兼并或者收购其他公司 ， 成立子公司 ， 这些业务我们称之为“机会性业务” ， 公司的规模基本上都来自于子公司的扩大 。
在扩大公司规模的过程中释放的股权比例一般在10%~15% ， 这个范围比较合理 ， 经过这个阶段对外释放的股权 ， 创始人最好拥有公司1/3以上的股份 ， 拥有否决权 ， 或者通过持股平台的设计 ， 拥有控制权 ， 以保证公司的安全 。 引入重要合伙人的股权结构设计
引入重要合伙人 ， 如果涉及到股权激励 ， 一定要注意不要采取传统的股权激励 ， 它的弊端是 ， 第一 ， 激励和贡献没有强关联；第二 ， 搭便车现象；第三 ， 激励的效应低；第四 ， 公平性无法保障 。 我们应该考虑采用面向增量的长期激励方式 ， 不一定是股权形式 ， 也能满足需要 。
例如：有一家公司 ， 要猎聘一个AI方面的负责人 ， 老板提出 ， 拿出个人0.5%的股权给他 。 但候选人觉得0.5%的股权太少了 ， 老板听了也觉得很郁闷 ， 说我的市值是将近400亿 ， 0.5%的股权大概价值2个亿 ， 不少了啊 ， 难道这个人胃口这么大？但候选人却说：“其实不是我觉得绝对值少 ， 是我认为这个方案有问题 。 我只有0.5%的股权 ， 还是没有一种做主的感觉 。 ”后来 ， 公司换一种方式 ， 不给他公司0.5%的股权 ， 而是给他成立一个子公司 ， 他占30%的股权 ， 未来公司按照一个回购机制 ， 把他的股权上翻到上市公司的股权 。 他听了很高兴 。 这听上去像一个朝三暮四的把戏 ， 绝对值没变 ， 只是从公司整体的股权变到了子公司的股权 ， 但让人的感觉完全不一样 ， 激励效应大不相同 。
其实 ， 对于新引进的重要合伙人 ， 就应该采取这种方式进行股权激励 。 即 ， 我给你成立一个子公司 ， 把股权的权益配置在子公司上 ， 未来按照你的利润贡献、销售额贡献或者知识产权的贡献等 ， 再转换到母公司股权上去 ， 这样激励效应就提高了 。 优秀的合伙人都希望直接能看到个人的贡献 ， 能够清晰地体现出来 。 在上述案例中 ， 猎头对新合伙人说：“理性的角度来讲 ， 说实话 ， 你现在子公司拿到30%的股权 ， 未来可能还不值上市公司0.5%的股权 。 ”新合伙人回答说：“我觉得你严重地低估了我个人的水平 。 以我的水平 ， 把公司做到那个目标是很容易达到的 。 我30%的股权上翻到公司的股权的时候 ， 应该会有上市公司3-5%的股权 。 ”因此 ， 一个确定性的股权比例 ， 不管是0.5% ， 1% ， 还是1.5% ， 它的激励效应都低 。 人是活在希望中的 ， 每个人都认为自己的贡献比别人高、能力比别人强 ， 只有用一个多层级的动态合伙机制 ， 才会真正激发每个人爆发出自己的能量 。 成熟企业改造的股权结构设计


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