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复盘国美败局根源：黄光裕的狂傲自负与激进贪婪( 四 )





但在商业世界里 ， 越是激进 ， 越是暗藏危机 。



复盘国美扩张之路 ， 可以发现其主要是凭借“薄利多销”的策略 ， 实现快速占领市场 。 很多人都对国美的“低价、薄利”策略感兴趣 ， 但却不知为何国美敢于大幅拉下价格？



低价奥秘 ， 其实藏在国美的“类金融”模式中 。



首先 ， 所谓“类金融”模式 ， 即国美凭借逐渐建立起的全国性渠道优势向供应商施加压力 ， 延期支付供应商货款 ， 短则数日 ， 长则可达半年之久 。 由于借助国美的高速扩张 ， 带来了销售提升 ， 许多供应商愿意做出让步 。



于是 ， 国美账面上持续保持着巨额的浮存资金 。 从数据上看 ， 每年国美电器约有90%的负债都是来自应付账款及应付票据 。



此后 ， 国美将这部分延迟付款的资金投入到两大领域：一块是渠道扩张 ， 进一步提升对供应商的影响力和控制力 ， 进而保证延迟付款的资金策略能够持续进行 。



另一部分资金 ， 则被国美投向资本市场和房地产市场 ， 赚取的收益用来弥补零售市场的低利润 ， 保证“薄利多销”的低价策略能够持续进行 。



于是 ， 在这种循环过程中 ， 国美在产业链中的议价能力不断加强 ， 渠道和资金规模愈发庞大 。



看起来 ， “类金融”模式似乎是一种极佳的商业模式 ， 但其实它是一把“双刃剑” 。



深入研究可以发现 ， 国美的这种“类金融”模式主要依靠两大要素 ， 一是供应商的配合 ， 二是资金的收益率和周转率 。



也就是说 ， 要想“类金融”模式能够持续的进行 ， 国美必须保证和供应商保持稳健的合作关系 ， 并且能将浮存的资金高效利用 。 否则 ， 一旦供应商被压制过度 ， 停止供货 ， 或者国美渠道扩张、资本投资失利 ， 导致无法支撑零售市场的低价策略 ， “类金融”模式将会引发一连串的经营风险 。



此前 ， 就有不少企业采用过类似“类金融”的经营模式 。 但许多企业都在“供应商合作”和“渠道扩张、资本投资”的路上崴了脚 。



格林柯尔创始人顾雏军在收购科龙电器后 ， 就曾采取过“类金融”模式 ， 即通过诸多手段压低进货价格 ， 拖欠货款 ， 将资金留作自用 。 顾雏军的这种做法很快遭到上游供应厂商的一致讨伐 ， 部分供应商直接停止了对科龙电器的供货 。



除此之外 ， 连锁超市普尔斯马特也曾采用过类似“类金融”模式的经营策略 ， 即每开完一个新店后 ， 便将该店的部分流动资金抽出开设下一家新店 。



这种模式下 ， 普尔斯马特向供货商付款的节奏越来越慢 ， 周期越来越长 ， 不断地积聚着金融风险 。 结果在2005年年初 ， 因为拖欠供应商货款20多亿元 ， 上百家供应商向普尔斯马特讨要货款 ， 普尔斯马特深陷经营泥沼 。



反观国美 ， 其在处理与供应商之间的关系 ， 以及在对外投资和扩张上 ， 其实都显得过于激进 。



而这 ， 也是国美走向败局的根本原因 。



3败局根源在酝酿


首先说国美与供应商的关系 。



早在2000年 ， 国美曾推出过特价彩电 ， 随后就有9家彩电供应商威胁要对国美断供 ， 但黄光裕毫不在意 。



2001年 ， 国美引发空调行业的“价格跳水大战” 。 作为国美的供应商之一 ， 格力直接跟国美翻脸 。 黄光裕仍不在意 ， 甚至在媒体上开怼：“现在降价是我们说了算 。 ”



两年后 ， 格力与国美再次翻脸 ， 这次两家闹到直接分道扬镳 。


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