马云“吹牛”，任正非绸缪：成功的领导者，都善于提供“确定感”( 五 )
integrity对应到中文 ， 大概是“诚实”、“正直”等意思 ， 我们也可以翻译成“人品好” 。
为什么人品那么重要呢？因为它提供了确定感 。 我知道你不会骗员工 ， 该给的东西一定会给；我也知道你不会骗投资人 ， 拿了钱一定不会乱搞；我还知道你不会骗顾客 ， 做的东西一定会货真价实 。 所以员工愿意跟你干 ， 投资人愿意给你钱 ， 顾客愿意买你东西 。
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如果一个领导者人品很好 ， 而且大家也都知道并相信这一点 ， 他就自然能给别人提供很强的确定感 。
需要说明的是 ， 打造人品很难 ， 破坏人品却很容易 。 你骗了员工、投资人、顾客一次 ， 就在他们那里丧失了确定感 。 他们已经无从知道下一次你是不是还会骗人 。
4.制度与文化
给与确定感 ， 从来都不是领导者一个人能做到的 。 其必须辅以相应的制度和文化 ， 只有“人治”、“法治”、“德治”三者结合 ， 才能提供最强的确定感 。
如果组织有比较完备的制度 ， 员工在无法确定一件事要不要做、以及做了会有什么后果时 ， 他就可以去参考有关的规定 。
制度必须有严肃性 。 很多公司虽然有制度 ， 但是却形同虚设 ， 遵守了制度不会受到奖赏 ， 违反了制度也不会受到惩罚 ， 这种制度就无法提供确定感 。 只有能够被坚决执行的制度 ， 才是有用的制度 。
但是制度也有其局限性 ， 它不可能包罗万象 ， 有些行为没有涉及到制度 ， 或者不适合用制度来管理的 ， 就需要组织文化来发挥作用 。
一个良好的组织文化可以告诉员工 ， 什么事情可以做 ， 什么事情应该做 ， 什么事情可以不做 ， 什么事情绝对不能做 。
如果一个组织有清晰的使命 ， 而且上下都很认同 ， 那么符合使命的事情就可以而且应该做 ， 不符合使命的事情就可以不做 ， 有悖于使命的事情就绝对不能做 。
组织的价值观也是如此 ， 华为的“以奋斗者为本” ， 谷歌早期的“不作恶” ， OPPO和vivo的“本分” ， 就给成员提供了行动的准则 。
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华为文化
在这个复杂而充满不确定性的世界里 ， 一个组织 ， 每天都要做很多的决策：是加强疫情防范还是尽快复产复工？是和友邦搞好关系还是战略对抗？这种新业务要不要做？那种旧产品要不要下？是扩大生产还是收缩防线？
如果领导者对于现状和未来的判断是模糊不清的 ， 就没有办法做出决策 。 就算是勉强做出来 ， 员工也不会用心去执行 ， 他们会怀疑这个决策的合理性以及领导者对该决策的坚持程度 。
所以领导者时时都需要告诉员工：事情就是这样的 ， 我们未来就是要做到那样 ， 所以我们现在必须如此这般决策 。
马云说阿里巴巴未来会发展很好 ， 任正非说华为未来一定会失败 ， 尽管一个是乐观 ， 一个是悲观 ， 但都是提供了确定性 ， 告诉了员工我们要做什么、怎么做 。 事情的关键 ， 不是领导者乐观或悲观 ， 而是领导者的笃定 。
领导者最忌讳的事情 ， 就是给员工提供不确定性 。
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