交大高金石维磊：数字化转型不是要干掉企业实体( 三 )
各业务模块的CDO不是由总部或业务模块的HR招募的 ， 而是由总部CDO直接在硅谷招募 。 事实上 ， 因为文化差异 ， GE各层级的HR也很难招到合适的CDO人选 。
有趣的是 ， GE只为GE数据设立季度营收指标 ， 不设立利润指标 。 公司认为 ， 利润指标会干扰一些相对冒险的决策 ， 也会阻碍对数字产品的投资 。
GE还为GE数据设立了双向激励政策：GE数据获得的营收 ， 只要与GE传统业务相关 ， 就同时计入传统业务和GE数据的业绩 ， 反之亦然 ， 以此激励相互之间的合作创新 。
GE建立的是结构二元性组织（structural ambidexterity） ， 而对一些资源相对有限、转型压力不太大的企业 ， 也可以采用时间二元性（temporal ambidexterity）的方式逐步推进二元性组织 ， 比如今年80%的时间、资源和精力放在传统业务上 ， 明年调整为60% ， 后年40%……
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《商业评论》：在您看来 ， 哪类企业最适合数字化？
石维磊：适不适合不能以企业的规模大小来定 。
数字化企业 ， 首先得有自己的积累 ， 特别是数据的积累
。 这里面会有好几个层级 ， 比如先在淘宝开店 ， 然后渠道实现数字化管理 ， 接着所有产品、广告投放都实行数字化 。
其次 ， 多元化企业更适合数字化转型 ， 它可以用数字化强化各业务之间的联系和互补 ， 进而扩大多元化优势 。
《商业评论》：数字化转型分几步实施比较合理？
石维磊：企业差异太大 ， 没有定式 。 但是 ， 企业必须意识到：
第一 ， 数字化转型的最终目标是形成一个有序的、系统的、不断转换的过程
， 也就是说 ， 数字化转型没有终点 ， 一定是在不断转换的过程中 ， 因为环境始终在变化 。
第二 ， 这是一个不断反馈的过程
。 数据的优势在于及时反馈 ， 所以数字化时代的战略不按三年五年来规划 ， 而是随时随地、不断根据数据反馈进行改进 。
第三 ， 基于公司使命去解读你的数字化转型战略和战术
， 因为使命是指导公司战略的基石 ， 它是50年、100年不变的 ， 而战略是跟随时间和需求的变化而改变的 。
第四 ， 数字化转型一定伴随着组织架构的变化
。 我们经常说组织架构服从战略 ， 战略服从组织架构（structure follows strategy,strategy follows structure） ， 战略和组织架构是相辅相成的 。 既然数字化转型是一种全新的战略 ， 组织架构也必须相应调整 ， 正如我们在GE的数字化转型中看到的 。
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《商业评论》：数字化转型中 ， 企业应该招募并培养哪些类型的人才？年龄是否是其中一个考虑因素？怎样的团队组合最合理？
石维磊：数字化转型企业需要的人才一定是跨领域的 ， 不能只招数学人才、技术人才 ， 他们也需要有商业嗅觉 ， 对商业有深刻的理解 ， 否则没有办法把数据转化成商业机会 。
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