晚点LatePost|从关停服务到恢复上架，即刻熬过了333天( 三 )
但真正能落在产品本身带来的增长有多少呢？公司近200人都扑在一个百万日活的小产品上修修补补 ， 没人能真正回答这个问题 。 唯一明白的是 ， 即刻还只是在小圈用户中“自嗨” ， 没有破圈 ， 也还没有足够破圈的产品刺激点 。 一个百万日活规模的产品 ， 还不足以称作互联网秩序中的破局者 。
“即刻被关停 ， 作为投资人我内心没有太多波澜 。 因为从投资角度看 ， 如果一个产品保持200万日活不增长的话 ， 其实也和死了没什么区别 。 对于即刻产品的思考 ， 我始终往未来看 。 ”汪天凡告诉采访人员 。
叶锡东当时有意识到 ， 即刻的第一火箭天花板就是日活200万用户 ， 以至于后来的投放用户并不契合 ， 但掉头并没有期望的那样干脆 。
最悲观的情况或许是 ， 除了用户的惋惜 ， 即刻的突然消失并不能给整个互联网发展历史留下什么 。
2019年中旬的即刻 ， 已陷入创业产品公司最容易陷入的窘境中：不知道怎么前进 ， 也不知道怎么放弃——他在学习从一个产品大管家 ， 变成一个公司的CEO ， 同时 ， 他要带领团队学习如何组织化运作 ， 但不丢失创业最初的内核 。
事实上 ， 多数即刻员工是从用户转化而来的——即刻本是一款因为热爱而聚集的产品团队 。
2015年 ， 叶锡东和他几个朋友从谷歌辞职回国 ， 和五个他认为非常适合一起创业的工程师大牛一起创业 。 他们从第一天起 ， 就想做最酷的用户产品 。 叶锡东从家里拿了200万启动资金 ， 在五角场租了个小房间 ， 对面是洗脚房、旁边是理发店 。 起点是那么简陋 。
连几个月后 ， 真格基金徐小平见到叶锡东 ， 问他出让多少股份时 ， 他还不知道天使轮应该报多大比例 ， “当场掏出手机Google了一下” 。
2016年即刻去苏州团建 ， 为了消磨两小时的车程 ， 一位后端工程师开发了一个插件“撤回尾巴”：在微信上撤回一条消息时 ， 显示会自动变成“xx撤回了一条消息 ， 并亲了你一下” 。 他将这个工具推到了即刻产品里 ， 结果突然火了 ， 短时间里积累了几千万的阅览量 ， 连续两天占据微博热搜榜第一名 。
随之而来的是服务器不断的崩溃 。 有人立马叫醒了车上的工程师 ， 大家从包里掏出电脑 ， 加入这场开发微信插件游戏 。 “那种感觉真的很爽 ， 只有小团队能有这样的响应速度 ， 而且不管当时身处什么环境” ， 叶锡东说 ， 这个工具最后有一亿多的阅览量 ， 但不能为社区带来转化 ， 所以在大公司 ， 可能没有立项的机会 。
他们可能并没有从中得到太多好处 ， 但这种任性的方式维护了团队的热情 。 或许之前几年 ， 即刻被某种随性的创意带领 ， 比如每年推出的《南北大战》社区游戏 。 这款社区游戏的对战方 ， 是用户中的南方人和北方人 。 第一年是一起玩在线多人俄罗斯方块 ， 第二年是在线比手速 。
当它的发展挣脱了创意所能支配的速度时 ， 规则、制度上场了 。
即刻正变成它“想象中”的大公司：要开会、写OKR、做PPT汇报 ， 建立机制、形成共识 。 无数互联网组织管理理论开始提醒他们 ， 组织力是第一发展力 ， 要从散兵向正规军靠拢 。
这反过来让即刻失去了方向 ， 沉浸在很多产品无用的细节里 。
大公司化的好处还没有到来 ， 问题就已经逼近 。 叶锡东说自己讨厌开会 ， 但那时候会怎么也开不完 。 从2019年上半年开始 ， 就有不少员工找到叶锡东——老员工说 ， 感觉即刻正变得越来越不酷了 。 新员工说 ， 如果即刻和大公司一样 ， 那我为什么要过来 。
直到关停事件 ， 大家意识到：这家公司没有服务器关停的备用方案 。 以至于关停第二天 ， 员工们回公司加班时 ， 连电梯二维码都刷不了——因为公司内部管理系统 ， 和产品绑在同一个服务器上 。
也因为关停 ， 他们触摸到了产品创业的真实面目 。 之前 ， 即刻没有为与监管部门打交道做准备 ， 但这事实上是社区社交创业产品的必修课 。
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