晚点LatePost|从关停服务到恢复上架，即刻熬过了333天( 四 )
叶锡东告诉采访人员 ， “社区内容管理能力不足” ， 是即刻被关服、下架的原因之一 。 之前 ， 审核大部分依赖机器和算法来拦截 ， 但是这些技术能力相对滞后 。 之后 ， 即刻在宁波搭建了上百人的审核团队 ， 在经历了漫长的整改工作后 ， 即刻正在走向适合它的成熟 。
做回海盗
叶锡东曾经在一次产品改版的时候 ， 在即刻里发了一条动态 ， “就算自掏腰包 ， 也会把即刻做下去 。 ”
优渥环境和聪明头脑 ， 让叶锡东习惯了顺遂 ， 这本不是一个创业者的优势 。 但在前所未有的困境中 ， 这反而给了他一种做自己、带公司做自己的力量 。 这正是一家向往原始的、随性的产品公司 ， 在被复杂环境勒住脖子时 ， 最需要的信心 。
“那是我入职两年以来 ， 第一次意识到他不再是一个产品大管家 ， 而是CEO 。 ”一位即刻员工说 。 叶锡东告诉所有员工 ， 公司不裁员、不降薪 ， 但理解、支持选择离职的人；同时 ， 希望团队当即分组方向尝试新产品 。
接下来的周末 ， 以及之后的每一天 ， 即刻团队都没有停下忙碌的节奏 。 到2020年6月10日 ， 即刻重新上架时 ， 公司已经孵化出了6个产品 ， 中文播客产品小宇宙、约会社交产品橙、COMEET面即、好物分享社区即士多、社交打卡工具Pingpal、电商返利平台快鸟 。 更让股东意外的是 ， 2020年1月上线的一个QQ小程序 ， 已经有了1800万激活用户 ， 它给这家公司带来了不少收入 。
小宇宙是用户增长速度最快的产品 。 一些用户说 ， 能在这里找到最想听的播客；一些播客创作者说 ， 能在这里看到最契合的听众给出评论 。 发布两个月不到 ， 这里已经积累了十几万每周收听30分钟以上的核心用户 。
还有一个意料之外的惊喜 。 关停不仅没有给竞争对手复制、赶超的机会 ， 也没有瓦解整个团队 。 在被关停了333天内 ， 只有极少数员工选择了离开即刻 。
一位社交产品飞聊“圈子”的前员工告诉采访人员 ， 在即刻下架后 ， 圈子曾发力做过拉新和运营 ， 但“当时并没有抱太大期待 ， 因为即刻就是即刻” 。
被关停不到一周 ， 即刻上线了测试版替代软件jellow ， 运营一个个拉用户 ， 留住几万核心内容生产者 。 内部称这个软件为“避难所” 。 此时 ， 即刻APP成为了手机桌面上残缺的摆件 。 不到一周 ， 叶锡东选择将它删除 。
如果说创始人决定公司气质 ， 那现在的即刻 ， 大概是叶锡东回到了最初的样子 。
公司里有一间会议室叫“小黑屋” ， 墙上写满了公司黑话 。 最早是叶锡东和一群同事开启了这个先河 。 这是每个同事都可以突发奇想编辑的墙 ， 大家把社区黑话、员工老梗都写了上去 。 以至于这面墙越写越丰富 ， 新人入职可以站在墙前面“引经据典”几个小时 。
叶锡东说他印象最深刻的 ， 是某次黑客马拉松时 ， 一个工程师在做demo时说的话：这是创造者的特权 。 这成为公司的沟通语言——在工程师自己加需求写功能的时 ， 常常被拿出来说服其他人 。
他又开始在公司群里开一些幼稚的玩笑 。 同事们还专门拉出了很多个小群 ， 有的只能骂脏话 ， 有的只能说英语 。 在空前的凝聚力中 ， 即刻正一步步重回“海盗”文化 。
叶锡东说自己最深刻的反思是 ， 当你是一个海盗的时候 ， 不要去做海军 。 “在一个小团队建立所谓规则、制度 ， 最大的作用其实是帮CEO消除自己的焦虑和控制欲 。 ”
这里没有所谓的方法论、体系战术 ， 连互联网大厂惯用的A/B test都不被推崇 ， 因为这被理解为短期、片面的产品决策工具——叶锡东说 ， A/B test只能做模型的小优化 ， 但找不到大的绝对的增长点 ， 所以除了推荐系统里的参数 ， 即刻的很多产品决策希望尽量远离A/B test 。
叶锡东跟投资人沟通的时候 。 他形容自己已经“躺在地上”了——他表示 ， 即使即刻回归 ， 很长一段时间内 ， 用户日活最多保持几十万水平 。
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