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王健林|王健林与马云的赌局，如今真的成了笑话( 二 )


始终找不准定位
飞凡承载着王健林在移动互联网和新零售时代的数字化之梦 。 但不懂互联网的王健林对飞凡的定位并无清晰的规划 。
在2015年9月的第九届万达商业年会上 ， 王健林明确赋予了万达电商作为集团未来支柱产业之一的定位 ， 要做跨行业整合资源的O2O平台 。
飞凡电商网站可为餐饮、电影、百货、购物、酒店、停车、金融等业务提供服务 ， 基本覆盖了万达广场的业务范围 ， 但存在商家少、优惠券折扣低、品牌产品凌乱、操作不便捷、用户体验差等问题 ， 虎嗅网曾评价 ， “它是一个低配版的大众点评、美团、百度糯米” 。
万达入局电商之时阿里、京东两大巨头早已身经百战 ， 美团、大众点评等O2O领域的竞争对手势头强劲 ， 飞凡很难在它们中间分得一杯羹 ， 继而转向“实体+互联网”模式 ， 同时向B端和C端用户提供服务 ， 业内人士称“相当于接通了一个面向商家和品牌的互联网招商平台 ， 有些可有可无” 。
飞凡并不是一个真正蕴含电商基因的互联网平台 ， 万达的军事化管理模式也与互联网思维格格不入 ， 高管走马灯式地来了又走 ， 管理层动荡不安 ， 一个方向走了没多远就会因为换帅等原因生生止步 ， 万达电商像是没头苍蝇一样到处乱撞 。
第一任CEO龚义涛曾表示对“万达模式”的不适应 ， “在万达 ， 通常先是用PPT模式向领导请示汇报 ， 所有事情都需要领导批准才能做 ， 我们互联网企业出身的人没有这个习惯 ， 我们的思维是发散型——想到哪里就说到哪里” 。
王健林对他也有颇多不满 ， 龚义涛逐渐被边缘化后万达集团CIO朱战备暂时代管 。 在朱战备时期 ， 主做万达广场的信息化 ， 但没有被很好地执行 。 接着进入董策时期 ， 电商的覆盖范围从万达广场扩展至整个万达集团 ， 飞凡囊括了万达所有线下商业场景 。
促成“腾百万”结盟的董策不到一年即离职 ， 他给出的说法是前往澳洲照顾家人 ， 但有消息称 ， 集团高层考核智能广场布局进展时 ， 发现现场体验很差 ， 王健林深感失望 ， 董策闪电离职 。 另有万达内部人士评价董策 ， PPT做得美仑美奂 ， 但实际的系统开发和业务进展十分缓慢 。
他的继任者李进岭希望以智慧停车场景为入口 ， 打造旗舰广场 。 为此 ， 飞凡于2016年8月耗资15.5亿元投资智慧停车平台ETCP ， 但这个计划也没有推进下去 ， 李进岭权限越来越小 ， “新官上任三把火”的热情被消耗殆尽 。
背后真正掌权的是王健林麾下老臣曲德君 。 2015年 ， 万达成立金融集团 ， 第二年成立万达网络科技集团 ， 由曲德君挂帅 。
他对飞凡的定义是 ， “飞凡电商原来是金融集团下属的一个公司 ， 现在是万达网络科技集团的一个板块 ， 万达从来没说过要做电商” ， 有内部人士称 ， 他曾在中高管会上用PPT讲过飞凡的目标和打法 ， 但他的下属们都觉得太虚 ， 无法落地执行 ， 普遍没有方向感 ， 不知为何而战 。
王健林承认失败
重用曲德君 ， 王健林承认自己犯了一个错误——给曲德君太多钱 ， 他后悔 ， “如果当初少给点钱 ， 定个投资上限就好了” 。
也是在2018年万达年会上 ， 王健林承认了飞凡的失败 ， “过去总想着做规模 ， 如果从一开始就只为万达广场、旅游度假区研发 ， 可能早就整出名堂了” 。
做规模 ， 是王健林要求的 ， 他提出 ， 2017年要新签约合作大型购物中心2000个 ， 中小商家15万个 ， 中小城市70个 。 做平台级电商的方向一经提出 ， 不到3个月 ， 飞凡就与470大型商业中心签约 ， 而万达广场在全国总共只有130多家 。
2016年万达工作报告称 ， 飞凡有1.5亿活跃用户数 ， 飞凡通会员达到8284万 。 优秀的数据给了王健林底气 ， 他将2017年视作飞凡发展的关键之年 ， 预计可达到收支平衡 ， 2018年即可实现盈利 ， 2020年利润超百亿并实现上市 。


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