IDG创始人的领导力哲学：如何寻找和培养熊晓鸽这样的优质人才( 二 )
从一开始 ， 麦戈文就决心雇用那些了解当地市场的人 ，
并让他们跟随自己的直觉行事 。
他一直密切观察冯·海姆伯格如何对杂志和营销工作进行大胆改革 ， 他知道这是一个昂贵的选择 ， 但他感受到冯·海姆伯格内心存在某种东西 ， 让他愿意承担这个风险 。
冯·海姆伯格只有几个月时间来拯救这份刊物 。 为此 ， 他在营销上做了巨大的投入 ， 甚至投放了电视广告；他还针对报摊零售渠道进行营销 。
德国有11万个报摊 ， 是报刊销售的主渠道 。 他将这份刊物的零售价格从8马克降到5马克 ， 首期印数定为20万份 。
结果 ， 海姆伯格的大手笔取得了立竿见影的效果 ， 很快就卖掉了10万份 ， 其余的最后也卖完了 。 这是一个令人印象深刻的开始 。
之后 ， 事情真的发生了变化 ， 报摊零售和订阅量都开始飙升 。
到1995年 ， 这份刊物的发行量达到50万份的顶峰 ， 德国版《微电脑世界》成为德国第一大计算机出版物 。
目前担任IDG全球媒体总裁的冯·海姆伯格表示：
“
我之所以能主导市场 ， 是因为我非常有进取心 。
就在那时 ， 麦戈文发现我是一名企业家 ， 他给了我充分的使命感和信任去行动 。
有了这样的支持 ， 你就能真正把自己锻炼成一名优秀的管理者和领导者 。
”
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容忍怪癖以寻找合适的人
“高效的领导者会让伟大的人去做他们生来就应做的工作 。 ”
——著名领导力大师沃伦·本尼斯
就像最优秀的领导者一样 ， 麦戈文有一种与生俱来的能力 ， 能够激励人才 ， 并将他们招至麾下 。 他还将此视为领导风格的一部分 ， 让人们因为工作而变得出色和伟大 。
因为他完全信任像沃尔特·博伊德这样的顶级军师 ， 所以总能欣然接受他们的建议 ， 尤其是在IDG开始大规模全球扩张的阶段 。
麦戈文知道 ， 归根结底 ，
IDG的成长完全依赖于能够寻找和雇用出类拔萃之辈 ， 他应从中及时抽身 。
IDG已经成长得太大了 ， 他自己做不了一切 。
他深信发自内心的聪明才智和勤奋工作胜过一切经验和学历证书 。
“大多数人只发挥出15%的能力 。 ”他说 ， “如果你让他们感到有挑战 ， 他们的技能和能力肯定会开花结果 。 ”
最终 ， 人们会变得更愉快 ， 企业业绩也会提高 。 最重要的是 ， 那些死气沉沉、愁眉苦脸的中层管理者将会消失 。
为此 ，
麦戈文聘请了更多的年轻领导者 ， 并继续推行将部门规模控制在200人以内的政策 。
尽管业务部门的收入持续增长 ， 他也听到了“越大越好”的呼吁 ， 希望业务部门不断扩大和合并 ， 以达到规模效应并减少开支 ， 但他认为他们错了 。
他的头脑不断评估那些创业天才 。 如果他们愿意 ， 他会给他们使命 ， 提供资金 ， 以及几乎不受约束的权力 。
麦戈文总能在正确的时间找到正确的人 ， 因为他明白这样一个现实：
大多数专业人士 ， 不管他们的才华如何 ， 都生活在一个厌恶风险的世界里 。
对他们来说 ， 最保险的赌注就是加入一家大公司 ， 靠自己的努力往上爬 ， 直至退休 。
在另一极 ， 像他自己、比尔·盖茨或迈克尔·戴尔这样少数的先驱者 ， 他们在宿舍里创业 ， 并甘愿把赌注押在自己身上 。
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