IDG创始人的领导力哲学：如何寻找和培养熊晓鸽这样的优质人才( 三 )
在这两个极端之间 ， 是麦戈文挖掘人才的最佳地点 。
他瞄准那些不惧创业风险 ， 但希望获得一家组织支持的人才 。
这些内部创业者靠自己的努力迎接生存或死亡 ， 但他们能够获得品牌、知识产权 ， 以及后台网络的支持 。
这些人都是麦戈文认为值得培养的领导者 ， 他成了许多人的导师 。
这批人雄心勃勃、才华横溢 ， 乐于接受麦戈文的愿景 ， 他们中的许多人后来在其他环境里成长为企业领袖 。
为了获得创造性和业绩回报 ， 麦戈文能够容忍个人的习性 。
他明白 ， 在媒体、时尚、娱乐和科技行业 ，
领导者必须学会容忍怪癖 ， 以换取创造力 。
麦戈文偶尔会犯错误 ， 他是一个很少出手但雷厉风行的执法者 。
尽管他尽量避免与人发生正面冲突 ， 但他是一个不好糊弄的老板 ，
可能会毫不留情地纠正他所认为的严重错误 。
达不到财务目标的经理在公司是待不久的 。
麦戈文把赌注押在了那些能够超越传统智慧的候选人身上
， 而且成功率远远高于失败率 。
他雇用的人可能年轻、古怪、有强迫症和不循规蹈矩 。 早在被认为是“政治正确”之前 ， 他就雇用了像博伊德这样的同性恋高管 ， 仅仅是因为他们超越常人 ， 愿与他一起分享公司的核心激情和愿景 。
事实上 ， 在20世纪90年代初 ， IDG成为马萨诸塞州第二家向同性伴侣和未婚异性伴侣提供配偶福利的公司 ， 这在当时是一个大胆而有争议的决定 ， 麦戈文全力支持 。
他雇用了不同地区的女性担任高级职位；他还引进了一大批非常年轻的业务骨干 ， 有些人只有高中文凭 ， 但这对麦戈文来说并不重要 ， 他将帮助他们支付大学学费 ， 并根据业绩和诚信而不是学历来为他们提供晋升机会 。
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发现勇士雇用年轻、有才华、可塑性强的人
熊晓鸽是IDG最能征善战的勇士之一 ， 正如我们所看到的 ， 他后来成为IDG在中国市场的领袖 。
当麦戈文决定录用熊晓鸽时 ， 就问他会要求什么样的报酬 。 熊晓鸽说 ， 他更关心的是能够直接向麦戈文汇报 ， 而不是薪酬 ， 他说：
“我觉得我能把我感兴趣和觉得有前途的建议直接告诉麦先生 ， 他是那种能很快理解并采取行动的人 。 ”
麦戈文接受了这些条件 ， 让熊晓鸽担任IDG亚洲业务助理 ， 并给他增加了20%的薪水 。
不久之后 ，
尽管没有风险投资经验 ， 熊晓鸽还是被任命为IDG在中国新成立的风险基金的负责人
， 一段美好友谊从此开始 。
许多年后 ， 熊晓鸽问麦先生 ， 那时候他的经验是那么不足 ， 为什么还选择他来管理这家风险投资公司 。
麦戈文眨眨眼说：
“因为你是那个愿意把自己的青春押在中国未来上的人 。 ”
有一些勇士是女性 。
从1981年开始 ， 玛丽·多拉赫担任麦戈文的行政助理和公关总监长达13年 。 她就是麦戈文善于发现和培养人才的一个例子 。
麦戈文通常的做法是 ，
先把人扔到游泳池的最深处 ， 然后再建议他们去学游泳 。
为麦戈文工作绝对像是读了一个关于如何主动接受挑战的大师班 。 在没有经验的情况下 ， 多拉赫学会了策划IDG的大型活动 ， 比如世界经理人会议、年度假日派对 ， 以及麦戈文在世界各地发起的晚宴活动 。
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