新一代颠覆者来了！( 四 )
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与客户共创 。
数字渠道抛开了中间商 。 顾名思义 ， D2C公司与客户建立起直接关系 ， 这为公司提供了强大的反馈闭环 ， 使它们可以较传统零售商更快地进行实验、迭代和推出定制化产品 ， 拥有更大的灵活性 。
优秀的D2C品牌创造了完整的端到端体验 ， 能在整个过程中紧紧吸引客户的注意力 ， 提高他们的忠诚度 ， 并获取相关数据 ， 不与其他任何人共享 。
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永远在线 ， 而且移动 。
新一代D2C公司采用移动技术和移动基础设施 ， 使互动成为一种24小时不间断的在线体验 。 消费者已经把D2C公司视作方便的交易伙伴和随时的倚靠 ， 可以在需要时提供他们想要的东西 。
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轻资产生态系统 。
D2C初创公司的一个共同特点是 ， 较之传统企业所需资金相对较少 。
这类公司将大量业务外包 ， 将自身融入建立在数字平台上的生态系统 ， 平台基础设施成为一种共享资源 。
这些公司不会把竞争重点放在改善分销或供应链方面——它们只需花费一点点时间和金钱 ， 就能完成复杂的供应链整合 ， 大大低于模拟世界的成本 。
它们在真正重要的方面展开竞争 ， 即追求更好的客户体验 。
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老牌企业的未来之路
自从克里斯滕森的早期著作问世以来 ， 业界发生了一个重大变化 ， 那就是 ， 老牌企业已经或多或少地对颠覆性竞争有所了解 。
例如 ， 德国金属分销商Kloeckner的领导层做出判断 ， 如果自己不创建数字化业务平台 ， 必有新兴企业抢先做这件事 ， 于是他们开始稳步推进本行业数字化进程 。
另一些老牌企业希望利用自身资源积极应对颠覆性竞争 。 他们以惊人的大手笔收购初创公司 ， 全力导入初创企业的心态和实践 ， 同时利用自身资源和实力 ， 加快所收购的数字化企业或原有数字化业务分支的规模化步伐 。
例如 ， 沃尔玛斥资33亿美元收购了电商初创公司Jet.com ， 又花费数百万美元收购了一系列D2C公司——这些企业的产品对年轻人群颇具吸引力 。 通用汽车和福特分别投入重金在自动驾驶汽车的新兴市场竞争 。
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老牌企业无疑已经读过克里斯滕森的著述 ， 其中最优秀的一批企业正在竭尽所能 ， 避免重蹈前人怠惰疏失的覆辙 。
一般而言 ， 眼看颠覆不断迫近 ， 老牌企业的反应可分为三大类：
第一类落入经典的克里斯滕森陷阱 ， 对潜在变革完全视而不见；
第二类认识到即将发生的颠覆但反应过度 ， 他们花费大量时间和金钱 ， 试图抓住颠覆性市场蕴含的机会；
而我观察到的第三类企业像Kloeckner这样 ， 开始对潜在的颠覆进行适度投资 ， 逐步打造进军下一阶段的能力 ， 而不至于引发惨重失败或者过度转变 。
同样 ， 丰田并未放弃内燃机汽车这块核心业务 ， 而是同时开拓混合电动汽车的巨大市场 ， 成为电动汽车领域屈指可数的赢利企业之一 。
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