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新一代颠覆者来了！( 二 )




第一层面是新的竞争者进入市场 ， 其产品尚不足以满足老客户（个人电脑拥有者）的要求；


第二层面是新竞争者在特定时间点向传统客户群之外的用户（例如智能手机制造商）提供解决方案 ， 从而开辟出新市场 。


新一代颠覆者来了！
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克里斯滕森的理论还强调 ， 管理指标和激励机制大大强化了上述模式 。 他认为 ， 由于多种因素的综合作用 ， 企业高管不愿投资于创新 。


各种财务比率、会计驱动的折旧时间表、传统商业计划、基于股票或时间的高管奖励……这一切都降低了领导者追求不确定性创新的意愿 ， 哪怕这种创新有可能带来高回报 。


对高管和投资者的短期巨额奖励 ， 更加剧了这种倾向 ， 从长远来看这会削弱投资 。



新一代颠覆者来了！
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新兴颠覆力量：廉价、方便、优质



今天 ， 一批直接面对消费者（direct-to-consumer, DTC/D2C）的颠覆者蓬勃兴起 ， 代表了颠覆理论演化的新阶段 。


这些颠覆者利用当今各种强大的数字技术 ， 提供更便宜、更方便 ， 质量也毫不逊色的产品或服务 ， 从而对老牌企业的核心业务构成直接威胁 。


“同等质量”加上新数字技术的号召力 ， 创造了一个巨大的拐点 ， 给老牌企业造成前所未有的巨大压力 。


传统上 ， 大多数零售业务是基于这样一个假定：沃尔玛或家乐福等大型分销商是产品销售的把关者 。 供应商要想在分销商的货架上争取空间 ， 就必须证明其产品拥有足够大的需求量和客户群 。


这样的把关角色 ， 带来若干副作用：其一 ， 产品本身需要达到相当高的标准化程度 ， 才能在众多分销商的门店里保持一致性；


其二 ， 关于购买者是谁、产品的存储和展售方式、较之同店内竞争对手产品的销售情况如何 ， 制造商只能获得比较粗略的信息 ， 对购买体验的掌控相对较少 。
对于许多厂商而言 ， 最重要的“客户”是零售商 ， 而非终端用户 。


在刚刚过去的2010年代 ， 所谓D2C型消费品公司数量激增 ， 这种经营模式剔除了传统的把关者 ， 直接面向消费者提供产品 。


Warby Parker、Dollar Shave Club、Glossier、Away、Casper和Bonobos等公司分别颠覆了眼镜、男性洗护、护肤、旅行、床垫和服装等领域 。


这些公司对客户的价值主张几乎如出一辙：“同等质量+低价” 。 更重要的是 ， 它们提供的购物体验能够消除传统零售中的诸多摩擦和不快 。


Dollar Shave Club（该公司2016年被联合利华斥资10亿美元收购）的主打策略是批评传统男士剃须产品的销售模式 。 在一段广泛传播于社交媒体的滑稽视频中 ， 该公司联合创始人嘲笑了老牌公司的做法 。


“你是否愿意每月花20美元购买名牌剃须刀？”他向以年轻人为主的观众发问 。 “其中19美元会进入罗杰·费德勒（瑞士网球名将 ， 吉列剃须刀的代言人）的腰包！……别再为你根本不需要的剃须技术付费了 。 ”


新一代颠覆者来了！


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