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呷哺呷哺呷哺呷哺转型“优衣库”

呷哺呷哺呷哺呷哺转型“优衣库”
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自2017年开始 ， 呷哺呷哺就在其创始人贺光启带领下 ， 从快餐转型休闲正餐 。
这家小火锅的代表品牌一直在自我革新 。 一方面持续改造门店 ， 降低U型吧台 ， 增加聚会餐桌；另一方面不断升级产品 ， 价格逐渐升高；并辅之以茶吧植入 ， 希望创造另一复合消费场景 。
但转型必然伴随阵痛 。 食材和人力成本的持续上行 ， 并且火锅赛道竞争者近年加入众多 ， 对于呷哺千家密集门店形成部分吞噬 ， 翻台率减弱 ， 而新开辟的茶饮品牌“茶米茶” ， 尚未发挥补充作用 。
2019年8月 ， 原CFO赵怡接任CEO职位 。 如何带领一个近二十年的品牌在转型阵痛中破茧重生？成了赵怡面对的最大挑战 。
重塑高质量门店
1998年成立的呷哺 ， 开创了时尚吧台式小火锅业态 ， 是大众火锅赛道中的佼佼者 。 如今 ， 当初的市场竞争者们也开始出现压力 ， 速度变缓 。
赵怡坦言 ， 因为消费观念都在升级 ， 呷哺的升级势在必行 ， 否则会被时代淘汰！但升级并不意味着仅在装修上发力 。
一个好的门店模型应该是包含品牌植入、菜单展示、定价策略、服务模式、设计理念、员工工服等在内一体化的模型 。 如果仅依赖经验 ， 头疼医头 ， 脚痛医脚 ， 这样开发出来的餐厅模型 ， 缺少品牌灵魂 ， 只是换装而已 。 她多次提到呷哺很像优衣库 ， 可以依托强大供应链系统 ， 彰显健康时尚和物超所值品牌形象 。
因此 ， 赵怡上任后 ， 与团队围绕门店模型 ， 逐步深挖呷哺背后的价值 。 不但根据主力群体 ， 适度调轻门店模型 ， 以保证消费族群在呷哺的全时段消费都有良好体验及物超所值感受 。 同时 ， 倡导一种新型聚餐方式 ， 引领后疫情时代消费潮流的新时尚 ， 不仅可以一人一锅独乐乐 ， 也可以享受多人聚餐的众乐乐 。
赵怡透露调整后的门店模型依旧围绕着呷哺的大众定位 ， 只是更轻 ， 更彰显品牌 ， 同时兼具高坪效 。 她希望优化后的这一模型能获得年轻消费者们更多青睐 。
小试牛刀半年左右 ， 从结果上看 ， 优化后的模型 ， 在翻台及毛利上都比上半年有所增长 ， 即将正式全面推出 。 尽管2020疫情 ， 来势汹汹 。 但赵怡表示 ， 既有的门店模型优化计划不会改变 。
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速度与理性
2015年餐饮行业的增长率重回两位数 ， 此后便一直以高于GDP的增速向前奔跑 。
过去五年 ， 是餐饮行业的高速增长的五年 。 2019年 ， 餐饮整体餐饮规模已达5万亿左右 。
因为前景广阔 ， 餐饮入局者众 ， 且纷纷加速扩展 ， 呷哺在加速拓展过程中 ， 也出现了一些因追求门店数量而导致的质量问题 。
2020年的疫情其实给市场按下了暂停键 。
赵怡表示 ， 呷哺也会借此次疫情的机会 ， 重整旗鼓 。 如今呷哺的门店已突破千家 ， 靠“人治”已经不够 ， 建立系统性规划及管理机制开始被提上日程 。
在过去一年 ， 赵怡带领呷哺大数据团队建立起了一套门店开发系统 。 只要给出一个具体地址 ， 系统就可以清晰判断出 ， 该区域的商业地产空间、市场容量、租金范围客群属性 ， 还可以试算出大致的销量等 。
据赵怡透露 ， 目前这套边系统在边使用边校准中 ， 已能够协助开发及市场负责人解决部分门店模型问题 。
不过 ， 关于门店问题的解决到底要靠人还是系统 ， 在呷哺内部还存在着争议 。
部分管理层依然认为门店出现问题是因为人的问题 ， 这批人不行 ， 换一批有经验的人就行了 ， 没必要用系统 。 但着眼于未来的赵怡认为 ， “换人非长久之计 ， 优质且长期发展的企业 ， 必须具备系统思维及能力 。 ”


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