呷哺呷哺呷哺呷哺转型“优衣库”( 二 )
多层次产品策略
面对越来越复杂的竞争环境 ， 赵怡认为产品是整体品牌短、中、长期发力的核心有力抓手 。
除了呷哺传统高品质的羊、牛肉外 ， 她也带领产品组重新梳理品牌和产品的策略定位 ， 清晰定义出‘利基产品’、‘明星产品’‘季节产品’及‘补充产品’ 。 哪些是短打 ， 打完收兵 ， 哪些长打 ， 必须占领头部 ， 建立垄断 ， 甚至在上游对地位 ， 哪些需要不断坚持优化 ， 成为品牌名片之一 ， 赵怡和团队都想的很清楚 。
新产品策略卓有成效 。 2019年下半年 ， 虽然牛羊市场价格上涨近30% ， 但经过调整及17款新品交叠推出 ， 和品类互补 ， 呷哺的毛利增长竟然还超过上半年 。
此外 ， 在疫情期间 ， 赵怡也带领团队在同步研发下午及全天时段对补充产品 ， 以此充实产品库 。
当亿欧提及新推出“in xiabuxiabu” ， 赵怡笑了笑说 ， 随着消费市场越来越细分 ， 消费分级也成必然 。 不同消费人群在不同时段的需求都需要被满足 。
定位于年轻新生代的In xiabuxiabu就是在此基础上诞生的 。 作为呷哺年轻态下的子品牌 ， In xiabuxiabu的选址大都在潮流及地标消费场所（这意味着较高的租金 ， 但目前店铺数目还很少） ， 呷哺给In xiabuxiabu的定位是汇创意灵感 ， 精选全球潮货 ， 是代表自由、灵感、强调跨界的“in 时尚”灵感火锅 。 
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除In xiabuxiabu外 ， 呷哺集团在子品牌层面也已布局了湊湊、食品公司、呷煮呷烫 ， 茶米茶等 。 事实上 ， 早在2014年 ， 呷哺上市之初 ， 已按照五年策略做了多板块轮打的布局 ， 目前多个子品牌齐头并进 ， 都在稳步发展中 。
如今的呷哺呷哺集团 ， 覆盖客单价从40元到200元的消费人群 ， 囊括堂食、外卖、家用调味品、下午茶、夜宵等多场景的产品线颇具雏形 。
人 ， 永远最重要
据呷哺员工反馈 ， 赵怡最常挂在嘴边的就是人、企业文化 。 赵怡在交谈中透露出的很多细节 ， 也看得出她作为女性管理者对于“人”的细心和用心 。
如今 ， 很多从呷哺出去的员工开始重新关注呷哺 ， 并为呷哺打call 。 这似乎表明呷哺品牌及文化正在复苏 。
赵怡希望打造出呷哺的黄埔军校 ， 同时把呷哺缔造为消费者及员工最喜爱的品牌 。 但是人情温暖之外 ， 在管理中赵怡 ， 显露更多的其实是作为改革者的“坚韧” 。
呷哺已由前期的六个市场大区扩大到十三个大区 。 扩张之下 ， 关于优质人员的孵化正在变得越来越重要 。
“人”被看做是呷哺现阶段的第一优先要素 。 但那些在企业初级阶段可行的过度依赖KPI管理方法 ， 已经不能适合当前的呷哺 。 赵怡认为 ， 呷哺需要一套能够奖惩分明 ， 同时缔造高潜员工与呷哺不断成长的系统性建设 。
上任后 ， 她就带领HR启动了呷哺二十年来最严苛的人才盘点系统 。
此后 ， 相继建立起利润分享机制、垂直高效的培训体系 ， 并通过两次人才盘点 ， 为呷哺的进一步扩张 ， 储备了关键人员 ， 也尝试建立了加盟制度 ， 首先对内部员工开放 。
被问到作为一位女性管理者 ， 在推动改革时是否有难度时 ， 她笑着说“其实做管理其实并无性别之分 ， 打造一套体系化管理制度才是呷哺永续发展的硬道理 。 ”
时尚张力刺激
过去的二十年中 ， 呷哺在品牌层面发声甚少 。 尽管营收已达数十亿元 ， 但全国性品牌影响力有限 。
作为长期接受外企“品牌为王”教育的职业经理人 ， 赵怡尽管对老呷哺人充满了敬佩 ， 但也认为如果打造品牌 ， 仅仅靠匠心是不够的 。 她直言“单纯依靠营运撅着屁股干很难成为行业翘楚 。 brand driving（品牌驱动）才是成功企业的必然 。 ”
如果没有足够的品牌号召力 ， 异地扩张也会面临较大的挑战 。
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