互联网|OKR中国之旅的五大困境：OKR亟待改进？
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OKR中国之旅的五大困境
OKR起源于20世纪80年代英特尔（INTEL）公司推行“粉碎行动计划” ， OKR作为该计划实施的助力工具至今已经有40年的发展历史 。 如今 ， OKR风靡硅谷并在GOOGLE、FACEBOOK、LINKIN等企业得到了广泛运用 ， 由于硅谷企业有着其独特的核心能力、发展环境与国家文化 ， 所以如果忽略这一点盲目引进必然会造成OKR的“水土不服” 。 一些中国企业引入OKR ， 就是在公司的高领导看了一段OKR介绍视频、听了一场OKR公开课或读了一本OKR的书以后就草率地将其引入 ， 甚至一些企业经理人为了完成自己的“政绩”而强力要求引入OKR 。 他们根本没有深刻地去分析、理解OKR应用的环境背景等要求 ， 凡此种种就必然会导致企业OKR引入后 ， 却立刻在实施层面陷入以下几个方面的困境 。
OKR强调试错 ， 但并非让企业在没有战略的背景下盲目地试错 ， 无论是公司层面的OKR ， 还是部门、员工层面的OKR ， 都必须在统一的战略语境下设定 。 然而每当我们和很多互联网公司的人谈到这一点时 ， 他们中的很多人都告诉我公司没有战略！理由是外部环境迭代的速度太快 ， 根本无法制定战略 ， 更有甚者认为互联网公司根本不需要战略 ， 这是一种对战略理解认识上的错误与偏差 。
在现实之中 ， 不同的人对战略的理解也不尽相同 。 在大学教授的眼里 ， 战略是管理的理论 ， 是一本本书籍和学术报告 ， 是一门大学本科到博士研究生需要学习数年的课程；在学生的眼里 ， 战略是一门玄妙到高深莫测的大学问 ， 是一些似懂非懂的体系与理论框架 。 在穷人眼里 ， 战略就是一年怎么能赚到钱来满足他的基本生活；而在富裕的商人眼里 ， 战略就是一年如何赚到更多的钱 ， 这些钱不仅仅是满足他的生活基本需要 ， 而是如何生活得更好 。 但是商人不是企业家 ， 他们永远无法达到企业家对战略认识的境界 。
从企业发展的维度来分析 ， 处于不同发展阶段的企业家眼里的战略是不同的 。
企业处于创业期的时候 ， 其战略决策更多地依赖创业者的直觉 ， 他们眼里的战略其实就是一种感觉 ， 完成资本的最原始积累就是其在这个阶段特定的战略目标 。 这个时候企业的战略往往是十分短视的 ， 因为“人穷志短” ， 只能想着明天有没有米下锅 ， 所以企业的战略是“什么赚钱就做什么” 。 在这个阶段里 ， 一部分企业的领导者突破了战略思维的短视 ， 就能走上另一个台阶 ， 使自己的企业进入成长期；而一部分企业的领导者无法突破其战略思维的短视 ， 就无法进入成长期 。 所以我们在全国各地讲课和与中国企业创业者进行沟通交流时经常说：“你创建一家企业并没有什么了不起 ， 因为在特定的时期你只是完成了资本的最原始积累 ， 而重要的是你是否有实现资本不断增值的能力！”
企业处于成长阶段的时候 ， 大部分企业家眼里的战略更多的是一种经验 。 正所谓老马识途 ， 很多成长期企业的伟大战略决策都与其创业者丰富的经验认识密不可分 ， 比如google公司的拉里·佩奇及其精英团队拥有让google保持旺盛创新能力与经验 ， 正是这样的能力与经验才让google为客户打造出一个又一个超乎想象的、令人尖叫的产品 。
在众多中国企业的成长期 ， 企业家的经验确实成就了一批处于成长期的中国企业 。 但是经验不是成长期企业唯一的成功因素 ， 当经验假设的环境前提发生重大变化以后 ， 企业家如果还是墨守着经验主义来经营企业 ， 那么会使得企业陷入经营的“黑洞” 。 中国互联网公司在创业到C轮后就消失一多半 ， 究其原因还是和他们的领导人犯了“尊重了历史 ， 忽略了变化”的经验主义、缺乏战略思维错误有很大的关系 。
当企业顺利经历了成长期的考验、进入成熟期以后 ， 在企业家眼里 ， 战略就变成了一种决策的工具和管理的方法 。 在这个时期 ， 企业家开始意识到企业应当以战略作为企业管理的核心 ， 企业所有的职能行为都应当紧紧地围绕其战略来实施 ， 而战略的决策也不再是依赖自己的直觉与经验 。 所以 ， 战略管理的方法和工具受到企业家的重视 。 在他们的眼里 ， 战略不再是虚无缥缈的务虚的东西 ， 而是一个实实在在的能够引领企业未来发展的纲领 ， 它甚至还是关系到企业未来的管理体系 。 进入这个阶段的企业的决策与行为越来越成熟 ， 正是因为成熟 ， 所以企业不太容易倒闭 。 因此一些企业家会提出“百年企业”的主张 ， 他们已经有了将财富向下一代传承的能力 ， 有了获得资本不断增值的能力 。
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