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互联网|OKR中国之旅的五大困境：OKR亟待改进？( 三 )


OKR是在硅谷自组织的场景应用下被发扬光大的 ， 而自组织的首要特征就是员工需要自我管理 ， 有着强烈自我价值实现的追求动机 ， 早已脱离了满足较低层次需求的阶段 。 因此 ， 如果中国互联网公司的管理者要想使用OKR激发员工自我价值实现的动机 ， 那么就得先满足员工低层次需要 ， 再考虑用OKR引导他们追求更高层次的需要 。
困境三：企业缺乏创新能力 ， 60%自我设定KR不具有操作价值

很多企业使用OKR是期望激发企业员工的创造力 ， 推动公司不断试错、创新 。 但是 ， 仅仅靠引入OKR工具就能够推动企业创新 ， 亦或是只有企业高层领导营造出一个创新的企业文化氛围 ， 才会实施OKR并获得成功？似乎所有的OKR研究人员都没有认真思考过这个问题 。
实施OKR首先要企业高领导打破自身思想的禁锢 ， 在企业内部建立开放、创新的文化 ， 能够主动拥抱OKR ， 让员工充分自由地思考 ， 打造出一个具有“创新能力”的高绩效团队 。 创新不能走老路 ， 要求我们在思想、路径、方法与工具上都有所突破 ， 敢于想象和试错 。 但是我们也必须意识到 ， 创新需要深厚的历史经验、技能的积累 ， 如果员工团队缺乏对现实的理解 ， 连“模仿”都没有学会又何来“创新”？

在实践中 ， OKR实施首先强调运用目标O来引导团队前进的战略方向 ， 在“方向+试错”的战略管理模式情景下 ， 目标O不可能那么具体、数据化 ， 因此需要在一个更短的周期（如季度）内设定KR ， 通过可衡量的、可量化的KR来度量目标O的进展状态；同时 ， 为了挖掘底层员工的创造力 ， OKR要求50%的KR来自员工自我提议设定 ， 同时OKR还鼓励员工在季度内根据自身对KR信心指数的判断 ， 不断地迭代、刷新KR；如果KR在很长周期内没有被刷新 ， 那么极有可能说明该员工在KR设定上没有积极地去尝试创新 。
由此我们可以看出KR的设定有很大的操作难度与挑战性；对员工自身的历史经验、技能积累要求非常高 ， 因为只有员工的历史经验、技能积累达到一定高度 ， 才能探索、提议出能够准确度量目标O进展情况的KR 。
困境四：更短周期OKR设定却因增加员工工作量而遭遇反感、抵触

与传统产业相比 ， 一些创新型、朝阳型产业由于外部环境迭代速度快 ， 战略调整周期短 ， 因此更加青睐短周期的OKR设定 。 尽管OKR实践没有统一的周期标准 ， 但是年度与季度OKR设定、月度审视、周ACTION迭代是绝大多数实施OKR企业的选择 。 更短周期的OKR的目的就是确保组织绩效目标设定与外部环境快速迭代相适应 ， 提高组织目标设定与外部环境匹配的敏捷性 。
OKR的做法本身无可厚非 ， 但是在实践操作中却在很多企业中遭遇了员工的反感、抵触 ， 员工甚至认为更多周期的目标与计划增加了他们日常不必要的工作量 ， 久而久之便对OKR产生了懈怠的情绪 。
北京某互联网公司在2016年引入OKR体系 ， 刚开始时公司高层十分重视OKR导入 ， 公司联合创始人亲自在公司内部组织OKR学习并宣传动员 。 由于高层的倡导 ， 在OKR培训师的鼓动下 ， 公司开始开发出年度的OKR并将其分解到季度 ， 随后将公司季度OKR分解到部门乃至员工 ， 在部门与员工层面强制要求按照O-KR-ACTION的逻辑思路设定自己的OKR ， 部门与员工层面的OKR按照季度设定 ， 而ACTION则按照周频度设定 。

然而 ， OKR实施仅不到半年 ， 公司联合创始人就发现OKR并不是像当初想象的那样能够受到员工的热烈响应——在半年运行期间 ， 员工发现如何为目标O设定一个有挑战性又能准确度量目标O进展的KR异常困难 ， 于是KR刷新频度变得越来越慢；同时 ， 员工根据其对KR的信心指数来调整KR的值也基本流于形式 ， 因为虽然公司没有将OKR与考核挂钩 ， 但是由于实施了OKR透明、围观制度 ， 所以由于担心OKR自我评估后得分较低被大家围观 ， 很多员工提议的OKR往往是保守的、缺乏挑战性 ， OKR与原来引入时候的初心渐行渐远 。


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