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平台型组织：让企业变成硅谷

平台型组织：让企业变成硅谷
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硅谷就是一个“超级型平台组织” ， 它所拥有的人才、技术、资金等丰富的优质资源在灵活的共享机制的推动下形成良性循环 。 企业也可以让自己成为硅谷 。

撰 文
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穆 胜 （穆胜企业管理咨询事务所创始人 ， 北京大学光华管理学院工商管理博士后）
责 编
| 司 欢



金字塔组织暴露的种种“无解问题” ， 让企业不得不选择组织转型 。 而组织转型最需要做的 ， 就是让一线而非顶层的高管来决定资源配置 。 当一线员工直接寻找用户需求 ， 并组织资源提供交付 ， 需求和供给直接对接 ， 企业就变成了“平台” 。

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什么是平台型组织？


平台型组织是一种什么样的组织模式？不妨这样想 ， 世界上最具备活力的地方是哪里？硅谷肯定位列其一 。 如果某个企业能够让员工像硅谷的创业者一样充满热情 ， 那么 ， 它一定是世界上最强大的企业之一 。 实际上 ， 硅谷就是一个“超级平台型组织”：

一方面 ， 平台上有各类优质资源（人才、技术、资金等） 。
这些资源在硅谷大量沉淀 ， 吸引了更多的资源涌入 ， 形成了强大的“集聚效应（Combined effect）” 。 它们是硅谷里长出谷歌、苹果这类伟大公司的“种子” 。

另一方面 ， 平台上有灵活的共享机制 。
大量天使投资人和风险资本（VC）为了获取创新的红利 ， 积极寻找充满希望的创业公司 ， 用投资进行孵化 。 他们每注入一轮资金 ， 大概获得10%左右的股权 ， 这在不损伤创业者热情的前提下 ， 提供了创业公司所需的资金支持 ， 直至企业成熟上市 ， 创业者和投资者双赢 。 这种共享机制是创业公司走向巨头企业所必须的“肥料” 。

这些优质资源在共享机制的推动下形成了良性循环 。 资源进入各类项目发挥价值 ， 如果项目成功 ， 资源变现获得回报；如果项目失败 ， 资源也会变成沃土 ， 滋养了新的项目 。 无论单个项目的兴衰 ， 硅谷永远万世不竭 。

我们可以让企业变成硅谷吗？

现实中的大多数企业都流连在金字塔组织的传统中 ， 鲜有创新 。 不过 ， 我们依然能够从国外一些先锋企业 (包括BAA、晨星、奈飞、全食超市、戈尔、Red Hat、Cemex、Zappos、塞氏等企业)
的实践中总结出平台型组织模式的零散规律 。 甚至 ， 国内少数优秀企业已经总结出了相对“体系化”的解决方案 。 例如华为 ， 基于金字塔时代的流程管理基础 ， 探索出“流程固化、人员云化”的组织模式 ， 一个流程链条上的不同节点变成了利益共同体 。 再如万科 ， 引领了项目跟投的模式(经穆胜事务所考证 ， 万科是第一个在地产行业使用“跟投”这个词的企业 ， 但在之前 ， 碧桂园也使用过接近跟投的方案)
， 并将这种模式变成了房地产行业的惯例 。 又如海尔 ， 通过十几年的实践将自己打造为平台型组织 ， 并形成了一套独有的理论体系 。 中国的巨头企业们不约而同地推动了这类转型趋势 ， 使我们得以站在“巨人”的肩膀上纵览这种前沿组织模式 。

笔者对于平台型组织的定义是：企业将自己变成提供资源支持的平台 ， 并通过开放的共享机制 ， 赋予员工相当的财务权、人事权和决策权 ， 使其能够通过灵活的项目形式(这里的项目形式也有其他称谓 ， 如经营体、小微生态圈、模拟公司等)
组织各类资源 ， 形成产品、服务、解决方案 ， 满足用户的各类个性化需求 。 这一过程中 ， 员工变成了为自己打工的创客 ， 而创客和企业都能够从项目的成功中分享可观收益 。


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