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平台型组织：让企业变成硅谷( 三 )


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三是要有“价值理念” ， 即平台要有共同的使命、愿景、价值观 。
不同企业的使命和愿景各不相同 ， 但平台型组织的价值观都有共性 ， 即自由、平等、开放 。 这种价值观是契约之外的共识 ， 发挥了“非正式治理”的作用 。 这是组织的一种底层逻辑 。 一个简单的道理是 ， 契约不可能穷尽一切现实中的情况 ， 一旦出现任何例外情况 ， 双方就要重新谈判 ， 这显然会拖低效率 。 如果大家有一些基础的共识 ， 会让契约之外的事宜能够得到快速解决 ， 使合作效率更高 。 面对具有同样资源优势的两个平台 ， 项目和创客当然愿意选择信奉“开放、自由和平等”价值理念的那个 。 因为在这样的平台上创业 ， 团队有更大的发挥空间 ， 而不必“早请示 ， 晚汇报” 。

四是要有“战略内核” ， 即企业成长最核心的战略动力源 。
“战略内核”包含两个部分：一是明确企业的核心客群（核心流量） ， 二是明确企业的核心能力 。 企业总有自己的“利基市场” ， 只要是基于核心客群的深度需求 ， 提供基于核心能力的解决方案 ， 任何的对手都很难进入你的赛道 。

明确战略内核的意义在于 ， 企业的资源是有限的 ， 必须把资源投入到战略内核的建立和维护上 ， 甚至做持续的“饱和攻击” ， 才能获得持续发展 。 如果战略内核不清晰 ， 企业就会在非战略领域投入大量的资源 ， 导致“撒胡椒面”一样的布局 。 美团的王兴对于外界批评其四面出击有个精彩的论断——太多人只关注边界 ， 而不关注核心 。 他所谓的核心 ， 就是“战略内核” 。 只有基于强大的战略内核 ， 平台才具有成长的动力和进退的边界 。

有人认为应该是先有价值理念 ， 再有战略 。 但是 ， 不基于战略内核的价值理念 ， 就是一种空想 ， 没有任何意义 。 真正的价值理念 ， 应该是在战略内核明确的基础上总结出来的 。 而后 ， 价值理念也会影响战略内核的塑造 ， 辅助战略的执行 。 价值理念和战略内核一软一硬 ， 共同构成了平台型组织的底层逻辑 。


对于平台型组织来说 ， 四大构件的作用非常清晰：

资源洼地即企业的核心资源能力 ， 是一个杠杆（图2）的“支点” ， 资源能力越出色 ， “支点”越接近创客；共享机制即利益分配机制 ， 是一个杠杆的“力臂” ， 利益分配机制越有利于创客 ， “力臂”则越长；价值理念和战略内核是杠杆架设位置所在的“地基” ， 即使“支点”和“力臂”都没有问题 ， 但地基不稳（如同建在沙地上） ， 平台型组织也不可能建立起来 。 例如 ， 有的老板始终想当“土皇帝” ， 定好的规则可以反悔 ， 说好的资源投入可以撤回；有的企业战略顾此失彼、左右漂移、四面出击……当这几个条件都具备时 ， 平台型组织就可以把创客撬动起来 ， 让“人人都是自己的CEO” ， 凭借创客和项目的涌现获得丰厚的收益 。

平台型组织：让企业变成硅谷
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图2：平台型组织形成的杠杆

资料来源：穆胜企业管理咨询事务所


某种程度上说 ， 打造平台型组织的“主战场”在于共享机制设计 ， 即设计组织结构和激励机制 。 因为战略内核是企业家的一片“逆鳞” ， 外人很难介入；价值理念取决于企业家自己的格局 ， 谁也替代不了 。 这两个构件 ， 企业内外部的智囊们可以帮助企业家厘清 ， 让他们发现自己“内心的声音” ， 但无法代替他们进行创作 ， 只能算是“分战场” 。 而资源洼地是企业的实际内生情况 ， 一时也无法突破 。

但平台型组织里的共享机制设计又相当复杂 ， 不同的组织模块有不同的专业分工 ， 掌握不同的资源 ， 相互之间有若干协作关系……于是 ， 每个组织模块对于最终经营结果的影响都无法精确计算 ， 如何设计一个公平的游戏规则就成为了最大挑战 。


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