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平台型组织：让企业变成硅谷( 四 )



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金字塔组织的意义


共享机制是判断企业是平台型组织的关键标准 。 说简单一点 ， 平台型组织的共享机制就是将所有参与者“并联”到一起 ， 围绕用户创造价值 ， 用户为大家“支付薪酬”
(这两个概念是来自海尔首席执行官张瑞敏先生 。 2012年12月26日 ， 张瑞敏先生在海尔集团创业28周年纪念会上发布“网络化战略” ， 即“企业平台化、员工创客化 ， 用户个性化” ， 并明确其机制是“用户付薪” 。 2013年7月8日 ， 他在海尔集团7月份的月度战略创新会上强调 ， “并联”是打造平台型组织的关键)
。

这让“打破（Break or Destroy）金字塔组织”的口号变成了现实 。 但是 ， 企业不可能消除（Clear Away）金字塔组织 。
需要强调的是 ， 我们批判的是将金字塔组织作为企业的底层逻辑 ， 但并没有反对其作为企业的有效部分或阶段形态 。

作为平台底层的金字塔组织

金字塔组织让各类工作标准化 ， 使规模经济效应最大化 ， 这是企业累积资源洼地的基础 ， 这也是平台上自组织达不到的效果 。 举例来说 ， 海尔如果没有以金字塔组织模式进行累积 ， 不可能再用户和品牌上形成明显优势 ， 其平台上也就不可能长出如此多的小微 。 甚至在转型为平台型组织后 ， 它们依然要以集团为主体去持续维护、强化这类优势 。

所以 ， 要做平台 ， 必须有资源洼地；要有资源洼地 ， 必须有规模效应；而要有规模效应 ， 必须依赖金字塔组织 。 企业以金字塔组织作为平台底层 ， 才能源源不断地获取和提供价廉质优的资源 ， 让项目高速成长 。

平台型组织：让企业变成硅谷
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作为初创时期的金字塔组织

研究证明 ， 一个经济体（国家、地区、公司）在发展初期 ， 合理的资源调配方式是必要的 ， 由一个开明的顶层权威来行使调配权 ， 相对于完全的市场机制更有效率(当然 ， 这绝不是指全盘的计划经济 ， 而是市场经济基础上的权威调配资源)
。

很多企业在初创时期都是这种模式 ， 但有意思的是 ， 它们反而被认为是“去金字塔化”“去管理化”的 。 在这种模式下 ， 每个人能够承担更大的责任 ， 并且自主设定目标 ， 一定程度上打破了部门墙、隔热层和流程桶 。 大多企业还释放了诱人的股权、期股、期权等激励形式 ， 让企业更加有活力 。

这是企业的“初生期红利” 。 创业者如果会利用这个红利期 ， 就可以造出一个类似“职能并联+用户付薪”的状态 。 但从本质上看 ， “强力领袖+金字塔组织”依然是它们成功的关键 ， 只不过 ， 这里的金字塔组织更扁平化 。 初创企业的体量小 ， 领导者的领导力和创业初期的热情替代了制度 ， 加上分享创业红利的诱惑 ， 才让组织这样灵活 。

这种阶段性的选择是绝对合理的 ， 但并没有从根本上解决组织问题 。 因为这类企业里没有“并联”和“用户付薪” ， 它们的阶段性优势会随着企业的长大而消失 。 以股权类激励为例 ， 企业可以在初创团队这个小范围内做 ， 而一旦企业大了 ， 就不可能让人人都得到这类激励 。 除了小部分获得激励股权的人 ， 其他人的薪酬依然是领导而不是用户来付 ， 仍然会是“打工仔心态” 。


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