拷问|投资人给 To B “潜力股”画了个像……( 三 )


这种情况下 , 尽管公司运行下去 , 依然可以增值 , 却很难成功 。
所以早期挑团队或中后期搭团队的时候 , 要找到互补的共性 , 大家都以创业者的视角出发做事 , 才能不断地把盘子做大 , 才能以更敏锐的感觉 , 去弥补公司的不足 。
第三 , 上行下达
做尽职调查时 , 创始人和高管都能很清晰地讲出企业是做什么的、产品的价值、销售目标的设定等 。 但与一线的销售人员和运营人员交流时 , 会发现他们对产品的认知程度犹如盲人摸象 , 这很危险 。
高管能够把产品描述清楚 , 但是一线销售描述不清楚 , 客户是无法清楚的了解产品的全貌的 。 这种情况 , 投资人会认定该公司的销售业绩是很难达到 。
所以 , 企业一定要注重上行下达 , 要去感知基层人员对公司理解程度、对产品理解程度 。
比如一个销售对产品有完善的认知 , 并且提出自己的建议 , 这才是一个好销售 。 这方面可以从话术、企业愿景文化来对员工进行培训 。
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第四 , 形成考核指标
形成考核指标可以帮助团队提升绩效 , 包括评价运营能力效果、产品价值力 。
To B 企业运营不仅看指标一个点 , 在看指标之前要做的工作还有很多 。
这个过程需要不断地学习、弥补 , 而不是单纯地执行指标 。
投资人在考察 SaaS 项目时参考的几个指标:
边际收益、平均收益、价格、边际收益的来源、哪些可以作为边际收益(一般运营服务费是不会被投资人划到边际收益的) 。
比如一个项目签到10-15万运营服务费 , 投资人不会把它算作边际收益 , 因为这是很难持续的收入 , 并且过程中要付出大量精力 , 真正能算成边际效益的是以租赁的形式获得的收入 。
SaaS 企业创始人如果想认真做运营 , 首先就要把以上指标弄清楚 。 另外还有几个通用指标也可以参考 。
效率指标
提到效率指标 , 主要有销售人效、总人效、销售元效、总元效和 ROI 。
销售元效 , 即一个销售能够带来的回款与公司对他投入的成本的比值 。 这个比值达到 4:1 属于比较好的情况 , 相当于一个销售的成本 , 在一个年度内能够拿回来4份收入 , 相当于一个销售的成本可以抵消三个销售的成本 , 这三个销售的营收又会抵消两个研发人员的成本 。
总人效就要判断企业属于正向象限还是逆向象限 。
线索转化率
转化率是从触达到交流 , 从交流到交易的转化率 。
平均周期指标
还有比较细的指标 , 包括线索的转化过程中触达、沟通、商机、成交的每个周期的指标 。
销售爬坡周期的指标变得越来越重要 , 即一个销售从新人到稳定发挥的周期长度 , 当然这个指标分场景 , 对于大项目的销售而言 , 这个指标意义不大 。
而一些标准产品的销售 , 尤其是招进来的是应届生或有两三年工作经验的人 , 就要参考销售爬坡周期的指标 , 从而驱动其快速带来产出 , 这个过程可能涉及到:理解产品、磨合客户、第一单、第二单等 。
通过大数据来量化成果 , 尽量不断地缩短“从0到1“和“从1到10“ 的过程周期 。
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业绩目标预测
公司处于成长期时 , 一定要学怎么做业绩目标 , 要理解核心的驱动力 。 也就是公司核心的驱动力是什么?促进业绩的驱动力是什么?
比如做项目的工作 , 偏定制化的公司核心驱动力是大销售 , 大销售能够带来更多的订单 。 但是做产品的话 , 它的核心驱动力是很细的去拆分需求 。
公司要结合自身实际情况 , 找到适配的核心指标 。 找到了核心指标节点并分配给相应的人按月份或者季度监控指标 。 这样 , 对于公司的整体掌控程度会加大很多 。
06 商业摩擦在所难免 , 减少摩擦是关键 所有的商业活动 , 最后影响的因素都是摩擦 。 如果想让商业活动进行得更好 , 就要减少摩擦 。 这里主要讲两种摩擦:交易摩擦和运营摩擦 。
交易摩擦
交易摩擦不是融资 , 而是更多地做客户 。 这里有两种方式:
第一 To C 客户 , 研发产品后……
首先 , 获客;
其次 , 客户下载;
然后 , 不断留住客户;
最后 , 变现(流量变现、广告变现、收会员费) , 每个行业变现方式不一样 。
真正创业是要求更多的人下载应用 , 并且持续停留在上面 。
比如阿里的风格 , 阿里系的所有产品 , 不管是内部的目标 , 还是无形中形成的文化导致的效果 , 总之就是要不断地提升用户在应用上的停留时间 。 比如淘宝是让用户多逛 , 多停留应用页面 。
支付宝也一样 , 支付宝的基金定投或者卖保险的平台会很详细的跟用户讲解 , 什么叫基金定投、怎么买基金、第一次买多少、还帮用户录视频等 。
目的就是要占住用户的注意力 。
第二 To B 客户 , 这个赛道链条会更长


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