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菜鸟驿站|菜鸟网络的点线面( 三 )


由于菜鸟驿站的消费场景 ， 要求用户必须亲自到店寄取包裹 ， 这无形中就产生了潜在的消费机会 。 事实上 ， 这段时期菜鸟驿站的确也在探索除快递收发之外的业务 ， 比如淘宝代购、优惠导购、充值缴费等 ， 这也为如今菜鸟驿站做社区服务打开了诸多思路 。
截止到2017年 ， 菜鸟驿站在全国落地已经超过4万个站点 ， 主要由便利店、社区站点、校园驿站组成 。 这些站点撑起了庞大的业务量 ， 截至2019年3月 ， 菜鸟驿站日均服务包裹量占阿里巴巴中国零售平台的10%以上 。 今年疫情期间 ， 菜鸟驿站又在全国开放了3万个站点 ， 已有超100万人申请加入 。
很长一段时间以来 ， 菜鸟驿站始终扮演着在阿里物流末端 ， 改善用户快递体验的角色 。 但随着包裹量、客流量的大幅提升 ， 菜鸟驿站显然已经不满足单纯的收发快递角色 。 依托庞大的社区流量和生态圈 ， 菜鸟驿站试图借助快递这一核心且高频的业务 ， 通过团购、洗衣、回收等多元服务 ， 切入到庞大的社区服务市场 。 数据显示 ， 2020年国内社区服务市场规模将达13.5万亿元 。
尤其是今年疫情期间 ， 菜鸟驿站不仅收发快递包裹 ， 还承担着社区服务中心的功能 ， 这显然也坚定了其升级社区生活服务站的决心 。
从单纯的物流业务 ， 到进军社区生活服务 ， 升级为社区生活服务站 ， 可以发现菜鸟驿站一直在走“点线面”的战略路径 。
阿里巴巴学术委员会主席曾鸣 ， 曾在《曾鸣·智能商业二十讲》中深入论述过“点线面”的理论 。 一个完整的智能商业系统 ， 包含“点线面”三种角色：“面”是平台 ， 这个平台能广泛地连接各方角色 ， 从而形成独特的网络效应；“线”和“点” ， 则是这个平台上的服务提供者与服务参与者 。 比如在淘宝上 ， “线”和“点”是商家和快递员 。
对于菜鸟驿站而言 ， 其本身也是一个平台 ， 主要采用的是加盟的形式 ， 因此可以说它是一个连接各方角色的“面” 。 在这个“面”上 ， 有快递公司、校园、便利店、打印店等等 ， 它们是产品和服务的提供者 ， 也可以说是这个“面”上的“线” 。 在这个“线”上 ， 快递员、兼职大学生、便利店老板等是服务的参与者 ， 他们是“线”上的“点” 。
“面”的进化 ， 会不断衍生出新的“线”和“点” 。 如今 ， 菜鸟驿站升级为社区服务站 ， 其实就是“面”升级的阶段性表现 ， 其衍生出大润发、洗衣店、回收店等多条“线” ， 以及团购站长等多个“点” 。
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菜鸟网络的战略升级
前面提到 ， 菜鸟驿站的进化遵循着“点线面”的逻辑 。 如果跳脱菜鸟驿站 ， 从整个菜鸟网络进化的角度可以发现 ， 其也在走出一条“点线面”战略 。
2008年 ， 阿里开始发力B2C业务 ， 推出天猫的前身淘宝商城 。 品质更高的B2C业务 ， 对于物流也提出更高要求 。
为了全面提升平台的快递服务质量 ， 2013年5月 ， 阿里联合一大批企业组建了菜鸟网络 。 其中天猫出资21.5亿元 ， 占股43%；银泰投资16亿元 ， 占股32%；复星投资5亿元 ， 占股10%；富春集团投资5亿元 ， 占股10%；顺丰、圆通、中通、申通、韵达各投资5000万元 ， 各占股1% 。
继天猫和淘宝的电商体系 ， 以及蚂蚁金服的支付体系之后 ， 菜鸟被视为阿里巴巴进军物流体系的第三大战略 。 从一开始 ， 菜鸟就延续了阿里一贯“平台化、网络化”的思维 ， 定位于科技公司而不是物流公司 ， 其专注于为物流公司赋能 。 至今 ， 阿里巴巴董事局主席张勇仍强调 ， 菜鸟一定是做物流网络 ， 不是做物流公司 。 技术是菜鸟的核心 ， 菜鸟要做其他公司不能做、做不了的事 。
可见 ， 菜鸟网络在构思雏形之时 ， 便定下“面”的平台属性 。 天猫和淘宝商家、快递公司、驿站等是这个“面”上的“线” ， 淘宝模特、网红KOL、快递员、站长等便是这个“线”上的点 。


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