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?家电企业进军定制家居，须练好“左右互搏”之术( 二 )


家电势力往往规模庞大 ， 品牌力强悍 ， “入侵”家居行业似乎是降维打击 ， 然而 ， 家居行业看似“低级”（还没有进入品牌竞争时代） ， 但家电企业想要以规模和品牌为底、一马平川也不能够 。 究其原因在于家居行业的服务特色 ， 尤其是定制家居行业几乎就是被制造业迷惑的服务业 ， 而且其模式是C2B的 ， 即围绕单个消费者的用户导向 。 这一点与大生产、大分销的家电行业的B2C模式迥然不同 。 因此 ， 我之前有个观点：家电企业进军定制家居往往不容易成功 ， 因为两者在运营思路和组织运行模式上是相反相悖的；要想成功运作 ， 必须炼就一套周伯通的“左右互搏”武功才行 。
【?家电企业进军定制家居，须练好“左右互搏”之术】多元化战略中的“相克”难题
那么 ， 如何左右互搏？《射雕英雄传》中的描述总略为“一心二用” ， 即一套理念和管理系统下 ， 能够同时运行两套武功 ， 甚至两套武功还可以相克相生（互相打架 ， 又可互相依托） 。 这其中 ， “两用”可以理解：企业多元化可以用另立品牌、另立事业部门（或公司）来解决 。 一般来说 ， 从品牌角度着力解决的是品牌认知的相克：要么针对客户（渠道） ， 要么针对用户（认知） ， 要么面向单独市场（避免冲突）；从运行体制入手解决的是经营体系的相克：大对小 ， 成熟对新生 ， 重点对非重点 。
家电企业进军定制家居往往强调了关联与优势 ， 厨电与橱柜均与厨房有关 ， 面向的是同一批消费者同一个场景；家电企业具有品牌的优势、企业规模的优势、一批在充分市场竞争中锻造的营销团队；它们往往忽视了定制家居与家电企业的对立性（相克） ， 而且这种对立比一般企业的多元化问题严重的多：
1. 认知对立 。 即家电企业品牌越强 ， 企业规模越大 ， 形成的认知阻碍越大 。 美的、海尔的家电形象深入人心、根深蒂固 ， 因此进入定制家居难免给人“不专业”的印象 。
2. 组织运行对立 。 家电企业属于大工业、大分销的工业时代产物 ， 产品由研发中心设计出来（当前也要收集市场意见）、进行大规模生产 ， 然后通过大分销的流通渠道售卖给用户 ， 属于B2C模式；而定制家居则完全相反 ， 产品由消费者参与共同设计出来 ， 企业进行个性化大规模生产 ， 然后通过物流和安装提供给消费者 。 其属于C2B模式 ， 渠道高度扁平且与家电企业完全相反 ， 可谓“倒行逆施” 。
3. 文化冲突、机制差距、流程混乱、成本控制等均与原来体系差别较大 。 一些企业只是将家电人才拨来创建 ， 很容易陷入原来的思维与路径依赖中 ， 最后兴冲冲而来 ， 灰溜溜而去 。 企业也交了一大笔昂贵的学费 。
“两用”的前提是两门武功均做到精深 。 解决上述两大难题的切入点是专业化 ， 即家电企业在运作定制家居单元的时候能否真正做到“做什么像什么” 。 定制家居的核心在于设计（非标） ， 设计的背后需要信息化和大规模个性化生产（非标） 。 该行业有着相当长的服务链条 ， 因此堪称服务行业 。 正是这个原因 ， 这个“铁三角”需要时间沉淀 ， 非投资、挖人可以铺就 。 它们共同构成了定制家居行业较高的进入和成长壁垒 。

?家电企业进军定制家居，须练好“左右互搏”之术


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