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?家电企业进军定制家居，须练好“左右互搏”之术( 三 )


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比如华帝在厨电行业最早进入了橱柜 ， 也和许多跨界品牌一样踩了很多惯性思维的“坑” 。 2017年重启大家居战略后 ， 效果明显 。 2019年的营收同比显著增长达70%（行业均速为13%） ， 其原因就在于华帝在专业化方面做对了几件事：1.请专家辅导 ， 聘请业内深度了解定制家居产业的全案咨询公司合作 ， 一方面对华帝大家居战略进行整体系统规划 ， 另一方面全方位弥补跨界高层团队对定制家居产业暂时的认知不足 。 2.聘请业内专业人士 ， 重建运营团队 。 由于种种原因 ， 原有团队流失严重 ， 他们从定制家居行业挖来不少关键岗位的人才 ， 进行了两年的培训、企业文化的导入、攻坚项目的演练 。 其中王敬运虽然来自华帝厨电 ， 但上任后有足够的谦卑和耐心 ， 尊重专业 ， 运用专业 。 3.找准专业化道路 。 在顶层战略设计上华帝家居充分考虑了集团优势 ， 在品牌定位上 ， 从原来的集成厨房升级为智慧家居空间；在品类扩张上 ， 选择了先从整体厨房跨界到全屋定制；从渠道升级上 ， 一方面进行传统加盟渠道的店面形象升级与空白市场扩展 ， 另一方面积极探索大客户工程渠道营销 。 既发挥了自身长处 ， 又规避了一时之短 ， 既面向未来 ， 又务求实际 。

?家电企业进军定制家居，须练好“左右互搏”之术
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图左为华帝家居总经理王敬运
“一心”更为重要
如果说 ， 对于千亿级的海尔、美的来说 ， 定制家居只是一种“补充”的话 ， 那么这种定位可能也是其难以成长的原因之一 。 “左右互搏”的真正要诀是“一心” ， 而这对大多数企业而言 ， 最难办到 。
如何做到“一心”？在笔者看来 ， “一心”的重要体现在如下方面：
1. 战略上同等的重视程度 ， 甚至适度偏重新兴的定制家居事业 。 战略上同等的重视意味着花的精力、时间 ， 还有在品牌、投入、资源协同等上的同等重视程度 。 在这方面 ， 显然 ， 厨电企业相比家电（黑、白）重视得多 ， 因为厨电不过百亿左右的规模 ， 定制家居的增长对其而言弥足珍贵 。 其中 ， 方太推出柏厨可能只是一个事业单元 ， 但华帝将之视为一种战略抉择——一种产业的增长点和重塑华帝的良机 。
再以华帝为例 ， 该公司在品牌方面给予华帝家居的赋能令人称道 。 2015年 ， 潘叶江出任董事长之后的华帝开启了向高端智能厨电的战略转型升级 ， 其品牌运作方面的实践为行业津津乐道 。 2017-2018年甚至创造了植入《变形金刚》、赞助法国足球队的经典、现象级案例 。 华帝家居成功借助了母公司品牌团队的丰富经验与资源 ， 2018-2019年度在品牌的整体定位、包装、推广以及媒介资源整合方面做了大量的工作 ， 既有专业高度 ， 也有创新突破 ， 取得了相当显著的效果 ， 在新商招募以及终端消费者中建立了良好的口碑 。 在这方面 ， 相比仍处于渠道口牌的定制家居行业而言 ， 华帝家居的专业品牌运作能力令人刮目相看 。 这种品牌的一致性从专业上完成了从厨电到家居的认知迁移 。

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2. 体系协同 。 家电企业的优势在于其拥有一套相当成熟的渠道网络 。 这个网络支撑了家电企业几十亿甚至几百上千亿的产业规模 。 如果能为定制家居事业部门所用 ， 带来的业绩提升将是倍增式的效果 。 在这方面 ， 家电企业往往陷入两难境地：如果定制家居事业部门独立 ， 当然对该部门意味着战略的唯一 ， 但对原来的事业部门意味着无法协同；如果不独立 ， 虽然协同性增强 ， 但由于新事业部门太小 ， 往往无法受到重视而陷入尴尬的境地 。 解决这一难题的道路之一是矩阵式管理 ， 但这意味着管理的复杂性大大增加——只有大企业才有此能力；即便如此 ， 仍然无法避免依附于其他主流产业的命运 。


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