中炬高新|海天味业：市值超6000亿，“追赶者”中炬高新如何破与立！( 三 )
其次是三大路径成长 ， 量价齐升逻辑清晰 。 第一路径从市场入手 ， 阵地式扩张 ， 加速全国化进程 ， 美味鲜目前仍是半全国化布局 ， 区域性明显 ， 空白市场有待扩张；第二路径是从渠道入手 ， 扩展餐饮 ， 全渠道运营 ， 当前餐饮渠道已经取得较为良好的进展 ， 是未来的发力重点 ， 当然还少不了自上而下开拓餐饮终端 ， 寻求厨师意见领袖；第三路径是关注品类 ， 采取以酱油为主 ， 多品类协同发展 。
最后是宝能集团团队人员稳定 ， 改进激励措施 。 2019年12月美味鲜董事长由李翠旭接任 ，表明宝能集团正式全面接手美味鲜 。多数中高层领导未有变化 ， 仍以原有团队为核心 。 高管易主后宝能集团积极与各区城主管、大经销商开展沟通工作 ， 目前员工心态平稳 。 宝能集团对美味鲜现有制度做出优化 ， 如组织架构扁平化、缩短业务审批流程等 ， 内部管理基本理顺 ， 整体效率得到提升 。 中炬高新原来属于国企体制 ， 经营风格稳健 ， 但营业收入较少有超预期表现 ， 直接原因是激励不到位 ， 本质原因是国企机制不够灵活 。 宝能集团入驻后已对激励措施进行改进：一方面提高基层员工基本薪资、福利：另一方面加大超额业绩的激励力度 ， 提高员工积极性 。 同时针对核心管理人员激励制度也有改进：提高收入考核权重 ， 提高超额激励力度 。
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第二梯队突围 ， 空白市场开发尤为关键
基于调味品目前的行业状况 ， 可预见未来一段时间内 ， 行业第二梯队有机会突围 。 而对于中炬高新所采取的的突围策略对行业有一定的启发和帮助 。
首先 ， 中炬高新公司是在保持基本盘稳定的情况下 ， 正逐步向全国市场进发 。 当前全国化布局空间大 ， 市场渗透率稳步提升 。 从全国化的程度来看 ， 中炬高新相较于龙头海天味业仍有较大的提升空间 。 从渗透率角度来看 ， 目前海天味业已经实现对地级市的100%全覆盖 ， 且在中国内陆省份中 ， 90%的省份销售过亿 。 而中炬高新2019年的地级市开发率仅约83%、区县开发率约38% 。 从区域分布均匀程度来看 ， 中炬高新以南部区域为主 ， 海天味业全国布局相对均匀 。 因此 ， 对于中炬高新来说 ， 这不失为一个好的策略 ， 未来中炬高新在全国化布局方面仍有较大的提升空间 。
其次 ， 中炬高新善于把握当前餐饮的渠道大势 ， 不断深度挖掘餐饮这一巨大市场 。 当前美味鲜餐饮渠道布局成效渐显 ， 第二梯队突围的优势较为明显 。 在这样的市场大背景下 ， 中炬高新一方面不断聚焦餐饮渠道 ， 餐饮渠道占比稳步提升 ， 同时中炬高新主打高鲜 ， 有望与海天实现错位竞争 ， 抢占餐饮渠道市场份额 。
中炬高新的这一系列策略不仅仅适用于调味品行业 ， 这启发我们不论公司所处哪个行业 ， 要善于洞悉行业大势 ， 并在保证自身企业健康发展的同时 ， 顺应时代大势 ， 找到适合自身企业发展的策略 ， 发扬企业自身特色优势 ， 弥补自身不足 。
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受益于消费升级 ， 行业发展空间广阔
一方面 ， 从调味品行业来分析 ， 当前调味品行业增速由双位数向个位数换档之际 ， 行业也正处于结构调整、渠道变迁的重要阶段 。 从行业竞争格局角度来看 ， 我国酱油行业第一梯队尚只有海天味业一员 ， 行业集中度有望提升的同时 ， 第一梯队有待扩充 。 从梯队角度来看 ， 我国调味品行业集中度提升空间更大 ， 第一梯队中仅有海天一员 ， 第二梯队仍有突围空间 。 因此 ， 升级趋势会继续延续 。
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