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经营管理聪明的领导，都用这4种方式管理员工( 三 )


这个部门共有25个人 ， 3个人负责一项工作就能盈利 ， 剩下的22个人都无所事事 ， 结果从整体上来看就变成了亏损 。
然而 ， 从每个人各自的报告来看 ， 工作都还不错 。 产生赤字的原因在于该部长只见树木不见森林的工作方式 。
部长应当统筹考虑25名员工的工作 ， 并做出合理的分配安排 ， 使整体盈利 。
如果领导岗位上的是一个不具备统筹管理能力的人 ， 企业可就危险了 。
到底怎样才能培养出既具备优秀品格与渊博知识 ， 又具有统筹全局的强大俯瞰力的人才呢？
一个行之有效的方法就是灵活运用“项目制” ， 让领导储备人才担任主管 ， 对他们进行彻底的锻炼 。
例如 ， 如果将研发部门按技术领域分为电气、硬件、软件、机械、材料等部门 ， 再按部门分配部长或科长的话 ， 虽然各个部门的人才都十分精通各自的技术领域 ， 但并不了解其他领域 。
这种方法无法培养出可以统筹全局的人才 。
相反 ， 如果能为一项新业务成立一个项目团队 ， 把将来有望成才的人提拔为项目组的一把手 ， 直接接受业务部门顶层领导管辖（例如 ， 业务部长直属 ， 当业务规模较大时 ， 甚至可以让他直接听命于总经理） ， 再赋予他一定的人事和预算等权限 ， 让他能够从各个部门召集必要的人才去完成这个项目 ， 那么就可以让这个可塑之才学习包括自己不擅长的领域在内的各方面知识 ， 并学会如何用人 ， 从而自然而然地具备统筹全局的俯瞰力 。
这一过程可以说是“置之死地而后生” 。 通过了这层考验 ， 这个员工就能破茧成蝶 。
项目结束后 ， 团队总归要解散 。 为了不让员工的能力荒废 ， 还要为他们设计一个可以继续锻炼和成长的位置 。
作为项目组的负责人 ， 想让一个项目成功 ， 就必须灵活发挥老员工的作用 。
我认为这是掌握统筹全局能力的基础训练 。
无论哪个组织 ， 总有几块值得打磨的璞玉 ， 对这些员工的提拔正是项目制的重点所在 。
然而 ， 不提前跟各部门领导打好招呼 ， 对方可能觉得不是滋味 ， 甚至有可能觉得被针对、受限制 。
所以在开展项目之前 ， 项目主管必须要与各部门协调好 ， 这又是换位思考的良好锻炼方式 。
在培养员工时 ， 必须要为他们提供一个“尚方宝剑” 。
总之 ， 能像这样把相关部门的人集合起来组成一个团队 ， 然后负起责任推动一个项目的开展 ， 如果最后能够拿出成果的话 ， 一定能够培养出运筹帷幄的人 。
所以 ， 对于可塑之才来说 ， 应该让他们担任一次项目主管 ， 培养他们的俯瞰力 。
当拥有俯瞰力的人登上科长、部长的职位后 ， 组织的整体实力必将增强 。
经营管理聪明的领导，都用这4种方式管理员工
本文插图
04
提高“识人之术”
在人事的任免上 ， 做到人尽其才是非常重要的 。 广泛听取员工的意见 ， 以期做到最好的人事任命也是理所当然的 。
可更重要的是 ， 当提拔的这个人的表现没有达到期望的良好水平时 ， 我们该怎么办呢？当时为什么会看错人呢？这仅是一次误判吗？
我们要谦虚地进行反省 ， 然后进行验证 。
具体来讲 ， 就是要在录用或任命员工之后 ， 每隔1年、3年、5年、10年 ， 都要对其实际工作情况进行持续性的跟踪 。
我曾经担任过人事录用的面试官 ， 负责录取应届及非应届人才 。
对于我认为表现良好 ， 并决定录用的人 ， 我会对他们的工作情况保持持续性跟踪调查 。
如果他们出现的问题出乎我的意料 ， 我会想是不是自己看漏了什么 ， 然后会倾听他们周围人的声音 。
通过这种方式 ， 就能提高“识人之术的准确度” 。
对员工进行跟踪调查可以锻炼伯乐之眼 ， 提高自己评价人才能力的能力值 。


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